在日常的餐饮管理中我们经常会遇到这样的情况，想提拔一个业务能力强的人，可他却不能很好的带领团队，只会自己埋头苦干，这个时候作为管理者，我们应该怎么处理呢？
大家应该都遇到过这种情况，自己可以把工作完成的非常出色，但是却不能把自己的一身本领交给其他人，如果不克服这种现象，我们只能当一个优秀的员工，而不能成为出色的领导！
首先我们先分析一下，为什么这种情况会发生：
一，“大道理”无法提高积极性。
对“放之四海而皆准”的普适性大道理，下属们（尤其是现如今的新生代员工）自然就要“审美疲劳”了；甚至于连有些管理者自己，恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。
二，亲力亲为，扼杀下属成长机会
这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。一方面，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会；另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和方法论，这就使得他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。
三，持续性差，教完以后没有追踪
你辅导了，下属可能根本就没听；听了，可能没懂；懂了，可能没记住；记住了，可能不行动；行动了，或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因团队支持不足而“虎头蛇尾”……
根据以上原因，讲一下解决办法，作为参考：
一．在辅导目标和意义上达成共识
首先，辅导者要与下属在以下问题上达成共识：通过辅导要解决下属什么方面的什么问题？问题解决到什么程度以及如何衡量？解决这些问题对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在？
其次，针对问题或能力提升点，辅导者要进一步明确：你所秉持的核心观点是什么？你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动？也就是说，管理者只有心里先有“一本账”——具备解决下属特定问题的体系化知识与方法论，才可能对于下属身上出现的任何状况做到灵活应变。
二．接受“不可能一蹴而就”的现实
一是，要想办法找到合适的辅导切入点，并在过程中随时注意总结阶段性成果，以及制定双方认可的里程碑式目标和“下一步行动计划”。
二是，要理解有些下属的所谓“笨”，要能容忍下属适当试错、或阶段性地做得不到位、甚至出现退步的情形。
三是，要充分尊重不同下属的个性，善于发现下属的点滴进步，并及时地给予书面或口头反馈。
三．爱心、信心和责任感必不可少
管理者辅导下属的过程，在某种程度上，就正如父母教育孩子一样，也需要管理者在以下三个方面具备相当的人文情怀。
—— 要对下属满怀关爱之心
内心缺失爱的父母，对于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教条主义的；同样的，不能够从“关爱下属成长”的角度出发的辅导行为，都极有可能沦落为浮于表面的说教和训诫，势必很难触动下属的内心并影响他们的工作行为。
—— 要相信下属是愿意进步和成长的
如果管理者一开始就先入为主地认为某位下属是“扶不起的阿斗”，实施辅导不过是迫于企业的要求、或仅仅是形式上履行一下管理职责，那么，其最终的辅导效果是一定不会好的。因为，当下属感觉到自己并不被看好和信任时，他又怎么可能按照辅导者的意愿来发生改变呢！
—— 要肩负起对下属成长的责任感
单纯的关爱和相信之心，对有些下属而言，有时候是很软弱的。他们有可能因此而失去了对于制度、规则与自身职责的敬畏之心。所以，管理者还得具备前瞻的眼光，长远地肩负起对下属成长的责任感，并因应下属的个性、持续地去发现更有效的管理辅导之道。
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