如果是为了满足企业需求的培训，为满足自身需求怎么可以说是对别人的福利呢？
如果是为了满足个人职业提升需要的培训，称之为福利的话，那么福在哪？利在哪?在于他未来可以获得更高的职位和薪酬。如果企业内部不能实现他职位和福利的提升，那么他跳槽出去不是唯一的选择吗？如果企业因此还产生怨恨不平，其实是有点不讲道理的。
然而，企业花费了大量的时间和资本培养出来的人才流失了，却也是一件让人极难接受的事情。为了避免出现为他人做嫁衣的情况，我们可以三个方面着手应对避免培训后的员工流失的问题：
第一堵：从制度约束上着手，降低成本风险，比如培训服务期、竞业限制
当员工接受培训后，技能和视野都会有一定程度的提升，可以看到的机会和发展前景更多。心思也更加活泛。为了规避优秀人才的流失，对于培训成本相对较高，培训的专业性较为复杂，亦或者流失的人员其工作本身对公司的机密和专业技术具备较大的参与性，可以尝试通过约定培训服务期和签订竞业限制限制来约束员工跳槽或者降低培训的成本损失。具体详细情况的话可以参考培训服务期和竞业限制的规定开展，此处不展开赘述。增加跳槽成本是堵漏员工流失常用的一种方式。
第二疏：从管理优化上入手，解决员工离职的痛点
堵漏固然有用，但是毕竟治标不治本，要想从根本上解决人员流失，还是要在内部管理上优化、改善。科学合理的管理体系和管理环境是优秀人才的生存土壤，是获得、保留和培育优秀人才的保障。
员工离职一定是存在理由的。一般来说可以归纳为三个大类：
一、薪酬问题：如果公司薪酬水平明显低于市场薪酬，那么即便能通过其他条件吸引一些人才，但是也不具备可持续性，物质是精神的基础，没有物质保障，任谁也不可能一直呆下去。作为企业来说可以进行一次薪酬调查，客观定位企业薪酬的水平，能提升的尽可能提升，不能提升的也要有所侧重，在关键核心岗位上进行倾斜，保证关键核心人才的薪酬竞争性。
二、舒适度问题：舒适度也可以称为体验感，主要衡量员工在企业工作的或得的精神上的满足感。影响内容比较广泛，几乎包括了企业管理体系的方方面面。如企业文化、工作强度、加班频率、制度公平感、人际关系复杂程度等等。作为企业来说，要尽可能做到正面强化、符合人性特征的，以人为本的管理体系。如果每一个员工上班都像上坟一样心情沉重的话，很难想象他会一直努力工作下去。
三、发展空间：对于一部分人群来说，发展空间是他们择业就业的很重要的一个参考要素。很少有人愿意一眼就看到自己退休的工作。不同的企业策略和企业发展阶段，能给员工提供发展的空间是完全不一样的。如果确实内部不能提供晋升空间，企业可以建立双通道晋升机制，让不能在管理通道上晋升的优秀人才，在技术通道内获得晋升，一样可以带给员工不错的发展体验和发展空间。
第三导：从激励手段上着手，注重激励及时性或者强化长期激励措施
良好的雇佣关系就像谈恋爱一样，大家始终在同一个前进节奏上，才能走的长远。如果一个走的快，一个走的慢，总有一天要说一声再见！
培训使员工获得成长，成长后的员工就应当予以激励。进步了，提升了，当然需要激励。如果没有及时的激励，那么如果引导员工获得更大的进步和提升。员工的进步和企业的激励就好像是恋爱中的两个人，不能保持同步，始终会分道扬镳。
如果在短期激励项目上不能进行良好的改善，那么可以考虑增加长期激励的项目。随着工龄的增加，老员工可以额外获得更多的薪酬收入、旅游、假期、学习发展机会或者退休保障等。跳槽本身就是一件具有风险的活动，工龄福利的力度越大，也意味着员工跳槽的损失成本越高。
以上是从解决问题的维度上进行梳理，要堵住漏洞，也要疏导症结，当然也需要进行正面的引导。员工流动本是正常的而且非常有必要的，过高和过低的员工离职率都不是什么好事情。在此引进复杂再生产岗位和简单再生产岗位的概念，希望能带给大家在人员管理方面一点启示。
简单再生产岗位：就是产出基本固定，不管你投资多少，产出都是基本不变的。你投资1元钱，他可以创造10元的价值，你投资100元，他仍然只能创造10元的价值。
复杂再生产岗位：就是产出是随着投入成趋势上升的岗位。投资越高，创造的价值越大。
我们在进行人员管理和制定内部管理策略，开展管理行为时一定要有这个概念。哪些是核心的、骨干的，属于复杂再生产的；哪些是次要的、简单再生产岗位和人员。在内部资源分配上要有所侧重有所偏倚。让该留下的人留下，让可以流动的人员流动起来。
联系客服
