当年，格力因与国美一战成名。因为国美单方面降价，格力全线撤出国美全国的销售门店。而格力与国美分手的最大资本也随之浮出水面，由营销女皇之称的格力空调总裁董明珠从1997年就致力于打造“区域股份销售公司模式"，即由格力将各个区域市场上的主流商家整合在一起成立区域股份公司，再借助这一模式在区域市场上进行空调专卖店的建设和完善，并逐步构建起一套完全独立于国美、苏宁等连锁卖场的专业型空调营销网络，而这些网络的话语权则被格力凭借产品与品牌、各种政策、高利润回报等手段牢牢掌控。
笔者认为，格力这一营销模式的成功得益于空调的独特属性。空调并不等同于其它家电产品，其产品由于涉及专业安装等服务环节，尚无法实现销售渠道的扁平化，必须依赖专业性代理商和经销商提供销售服务一体化的保障。
实事证明，格力空调这一独特销售网络最终成为推动其快速发展壮大的成功动力支撑。即专业性的销售网络保证产品的快速分销和产品的规模化业绩，业绩与利润都很稳定。同时，格力也非常注重上游产业链的优化，介入一些关注零部件产品领域。并不断借助大规模制造能力的提升，建立起“规模化、低成本"的制造优势，最终构成了两大体系支撑下的格力商业模式。
自成就全球空调霸主后，格力也在积极寻求商业模式的升级与转型。最突出一点，格力欲摆脱其营销导向型的发展方向，积极转向以自主创新为内涵的技术导向型。不过，格力的这一转型在很大程度上属于逼迫无奈。
去年金融危机袭来，格力商业模式也遭遇严峻考验。特别是其规模化生产能力遭遇了分销网络滞销的阻碍，大库存积压和资金挤占尽管一直不被格力高层所承认，但不少格力专营店堆积如山的库存却是不争的事实。去年下半年频频爆出的格力空调专营店卷款潜逃事
10多年保持一贯稳健高速的增长，对于格力空调很不易。特别是在全球经济危机袭来、低迷走势还将继续的背景下，格力如何推动这一业绩的继续上扬，转型已迫在眉睫。理论上看，必须要打破这种只依赖大规模低成本制造和快速分销能力相匹配的模式，并在产品技术层面进行创新后，延伸企业的市场价值链和产品的附加值，拓展新的市场增长点，刺激新的消费需求，缓冲经济下滑对企业销售造成的冲击。
今年备受格力推祟的便是与大金空调的技术合作，及自主创新推出的“G-Matrik"低频技术。采用这一技术的格力1.5匹空调售价高达5000多元，而市场同匹数空调不过2500元。显然，格力正在谋求高技术含量、高售价的技术升级路线图。不过，眼下格力所需要面对的是，高售价的变频空调规模和市场需求有多大?面对仍占据市场主流的定频空调，格力空调的规模化支撑点又落脚何处?从营销转向技术的升级中，格力商业模式的支撑点又是什么?
格力空调总裁董明珠曾对媒体表示，现阶段4、5级低能效空调仍存在市场需求的空间，格力会满足市场需求。而一位二线空调企业负责人则认为，这种需求并非低能效产品，而是低能效外衣下的低价格。显然，格力空调的商业模式还没有摆脱规模化利润和独特分销渠道的支撑点。董明珠也曾向媒体坦言，营销是不按常理出牌的轰轰烈烈的大路，而技术则是一条前景清晰但漫长无比的寂寞之路。
更为有趣的是，以2008年为分水岭。此前，格力与董明珠见诸各类媒体，言必提独特营销模式，特别是那句经典的“董明珠走过的路都不长草"。以董明珠营销生涯为内容的《棋行天下》和《行棋无悔》一度成为许多营销学人的宝典。去年以来，董明珠言必提“技术创新、产业升级"，而格力所宣传的内容则全部转向为频获技术创新大奖、入选国家火炬计划，自主创新技术。
