湖南诺舟、山东燕喜堂、石家庄新兴三家公司各具特色的留人方法，值得业界同仁思考与借鉴。
▲离职率偏高固然离不开社会因素，但也离不开企业自身管理机制、所在地域特点等因素
诺舟：文化为主、机制为辅、高层把控
管理者是影响员工去留的直接因素，所以，诺舟首先要求管理者角色要定位清楚。不论店长、中层干部还是高层，管理层都要做到上下同频，并通过两种思维进行管理：
一是管事方面，称为逻辑思维，即做事按制度；
二是带人方面，称为人文思维，即做人按技巧，涉及到如何把握分寸的问题。
若管理层逻辑思维较强，则智商较高，企业会非常规范，制度相对严谨，但员工的压力会比较大。而管理者人文思维较强，则情商（包括自我和对他人的情绪控制和调节） 较高，所带团队的协作能力较好，但一旦遇到紧急事件，就会出现思绪不清、章法混乱的情况。在管理过程中，两者需要结合运用，缺一不可，但从人力资源角度来讲，诺舟的主要导向是以人文思维为主，提倡理念大于方法，员工状态比正确更重要，态度比能力更重要，看重的是员工潜能的挖掘、工作激情的激发，不给员工贴标签。
比如，诺舟要求管理者做任何决定要换位思考。当员工在执行中做错了，不应指责，应做到小错大罚，大错小罚。严格奉行“三个不吃亏”原则：不让雷锋吃亏，不让对公司有贡献的人吃亏，不让老实人吃亏。同时，要求管理者在情绪管理上，做到进退自如和把控好分寸，做到生气的时候不骂人，骂人的时候不生气。这也是人文思维的内涵之一。
这两种思维并行的同时，诺舟将人力资源部的功能发挥得淋漓尽致，并未仅停留在人事部的功能阶段，建立了较为健全的人力资源体系。诺舟的总经理是人力资源部的核心管理者，负责把握方向；人力资源部本质上是资源的发起和调度部门，是公司人力资源板块的驱动部门，按照总经理的意图和公司文化导向来配合推动；各个部门则是执行部门。每个管理干部都是人力资源工作者，即每个部门的部长、经理、片区长、店长等都身兼人力资源的副部长工作，因为他们比人力资源部更了解自己的团队。诺舟在人力资源管理上真正做到了上下同频。
在明确管理者的角色定位以及人力资源管理重要性的前提下，诺舟从离职原因倒推留人技巧，通过总结和分析，从票子、位子、乐子和个人原因等离职主要四因素着手解决：
票子方面 诺舟重点体现在薪资设置的导向、考核体系设置、福利待遇等方面，从机制上留人。诺舟的薪资体系更倾向于专业导向，员工工资与专业系数挂钩；此外，强调团队作战的力量，奖金发放依据的是整个团队的各项水平，做得越好，拿得越多。据刘敏介绍，员工工资按照专业占60%，销售占30%，团队融合占1%，店长管理占1%等系数来计算。
此外，“三多一少”即考试多、旅游多、假期多，罚款少，亦是员工对诺舟的评价。诺舟在假期福利方面可以说做到了让同行羡慕的地步，基本上总部腊月二十四就放假，正月十一上班，门店员工年三十放假，正月初八上班，要求放假期间全体门店关门，谁开门撤谁的职。同时在清明、端午、中秋节期间所有的门店也会放假一天。“这不仅提高了员工的职业荣誉感，而且放假休息后的员工更开心、状态更好，势必会取得更好的销售业绩。”刘敏说。
位子方面 对于没有晋升空间的问题，诺舟的解决方法是丰富员工的成长路径，设置三个晋升通道，帮助员工打通职场的梯队和规划：一是管理通道，管理人和店，比如店长；二是项目通道，包括糖尿病和高血压、中药等项目，员工可以选择这一条通道，从项目主管到项目经理再到项目总监；三是专业通道，每个时间段员工都会有不同的学习任务和目标，任务的完成程度决定所停留的岗位。“通过这三个通道促进员工同步成长，同时也会体现在薪资级别上，每个通道分别设置五个薪资级别。”
另外，诺舟还从员工的成长体系方面给予持续的关注。员工必须要经历以下专业训练：实习生体系-说明书工程-专业之星-病证营销体系-慢病体系专员-助教-技术指导，而干部训练体系同样有较完整的路径：储备店长-店长加油站-超级店长俱乐部-干部加油站。
乐子方面 对于工作不开心、没有归属感的问题，诺舟解决的办法是文化留人，组织多种“健康快乐向‘钱’冲”的娱乐活动，包括跳健美操、跳绳、团队聚餐等，用活动等机制让员工聚在一起交流沟通，营造健康、快乐的文化氛围，进而达到团队发展目标上下一致的状态。
个人方面 对于离职的员工，诺舟的大门永远敞开，随时欢迎员工回来，并制定了“招凤归巢”计划：尽量不让员工办离职，建议停工留岗,保留资质和工龄（涉及到福利），日后回来便可直接复岗。此外，针对办了离职的员工，诺舟亦会对其进行动态跟踪，大大增加了员工“归巢”的可能性，据了解，目前再次回来的员工已有30多人。
燕喜堂：薪酬分配、员工培养双调整
燕喜堂2017年离职率较高除了招聘实习生较多外，薪酬结构和奖金分配机制不合理亦是原因之一。一方面，为解决一线员工收入低的问题，2018年燕喜堂对工资方案中不合理部分做了修改，主要调整了薪酬结构，比如，将原来大店与小店奖金提点不一致的情况调整为更均衡的比例；另一方面，针对新员工难留的问题，王立忠经过分析发现，或许是因为新员工占用了门店总奖金的分配名额而受到其他员工排挤导致，所以2018年新员工不再占用该门店奖金分配名额，改由公司单独拿出费用来承担，这有效提高了新员工的存活率。
除了薪资调整，燕喜堂在执业药师培训方面投入逐渐加大，不但执业药师培训的报班费用由公司出，通过执业药师考试后员工可以加薪。公司出钱帮助员工提升专业性，对增加员工的稳定性很有帮助。
2018年燕喜堂还将加大对新员工的关心和沟通，比如，人力资源和运营部的人员定期到门店与新员工座谈，帮助其及时解决问题；新员工到总部培训时也会开座谈会，员工提出问题，公司汇总、落实到责任部门，协商推进解决。同时，对全体管理者增加离职率指标，如果员工离职率偏高则管理者要被扣分，员工关怀也要求管理者全体参与，比如走访困难员工家庭等。
新兴：层层把关，文化留人
新兴药房的留人策略是从第一步招人开始的，经过层层筛选而留下来的人，亦是对文化较认同且能够长久稳定的人。
入职前，面试时新兴会将零售药店的工作性质与应聘者讲清楚，包括是否能够上夜班、倒班制、行业薪资水平等，主要考察员工的适应性，留下的员工会进入下一轮筛选。培训前，在见面会上，新兴会宣讲公司的现状、要求，未来可能遇到的工作困难及如何处理，让应聘者先自主选择，是否能够接受，不能接受者会主动退出；培训期间，会更多的讲解公司的文化和发展历程、做拓展等，进行文化渗透，考察应聘者是否认同公司文化，是否愿意在这个平台上通过努力，创造自己想要的生活，在这一环节一些感觉药店工作枯燥又辛苦的人会陆续被淘汰。
对最终留下来的员工新兴会组织新员工会谈，给予帮助，不让员工感到在孤军奋战；同时把店长组织起来，向其传授如何接受、如何带新员工，通过店长的关心与带动，让新员工感受到大家庭的温暖。新兴还会树立一些典型，比如好人好事、好案例，通过公司的微信群进行宣传、鼓励，传播正能量，让员工感受到大家的认可，荣誉感更强。
新兴员工对公司的评价是“公司很伟大、集体很温暖、氛围很和谐”，遇到问题基本都能够通过沟通解决，即使管理者被指出有问题，也能够先找自身原因，正视问题，并尽可能做到最好。
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