2019无锡经新会上，多位行业专家围绕“看数据·懂数据·用数据”三大经营基础技能，对与会连锁进行了深度培训。第一药店财智整合会间精彩课程，推出系列文章。本文将向药店管理的老大难问题“库存”开刀，找到缺断与积压之间的平衡点。
库存是把双刃剑——库存过大，会造成资金积压或者短缺；库存过小，会导致门店断货，无法满足销售需要。无论是积压还是缺货，都会造成运营损失。如何合理管理库存，使库存周转最优化？接下来将为您一一揭晓。
第一药店管理学院高级讲师、诚意连锁资讯公司总经理程细桃总结了目前连锁药店库存管理存在的问题：第一，从高层到各部门管理人员都缺乏库存管理意识，更无规范化库存管理流程，导致商品效益低；第二，商品结构不合理，积压或不动销商品占比过高，同时存在严重缺断货的问题；第三，库存周转过高或过低；第四，库存资金成本高，大量库存成本变成无价值成本；第五，库存管理信息系统应用缺失或效率过低。通过以下案例，我们可对药店库存管理存在的问题窥知一二：案例一：上表为某北方城市连锁2月的冬季商品门店库存数据，在温度仍较低的情况下，只有一个产品铺货率在80%以上，大多数商品都在配送中心“冬眠”，最终下场不外乎过季后推给供应商或等到来年再出清，从成本角度既占空间更占资金，从营收角度则是白白流失大量销售机会。这是典型的季节性商品补货流程缺失。案例二：某连锁棉签类共有11个商品，铺货率60%以上的只有两个商品。从商品结构来看，存在典型的商品同质化严重，缺少重点商品的问题，这将导致补货成本增加，缺断后成本增加，资金周转成本也增加。库存管理虽是“老大难”，却并非无法可解。程细桃老师提出了解决问题的必要条件：第一，合理开发和应用信息系统；第二，坚持实施落地简单易行的操作流程；第三，培养品类管理的专业人员，提高部门间的分工协作效率。具体的落地措施，则可从以下三步突破：对于后台补货公式，需要注意的是门店补货量及补货频次与销售量息息相关。可通过销量分级商品，匹配相应补货周期。如月销售大于1000或是单价成本大于50元、月销量大于200以上的商品，供应商送货周期为3天，仓库10天库存量时下订单，补货天数10天销量，一月下订单3-4次；月销量在500-1000的商品，供货周期3天，15天库存量时开始下订单，一次补货天数15天，一个月下订单2次；月销量小于500的商品，供货周期3天， 20天库存量时开始下订单，一次补货天数30天，一个月下订单1次。相较之下，不少连锁仍存在缺乏门店补货公式的情况，这也意味着门店库存管理是失控的。门店补货公式是按门店补货周期和单品月销量来设置补货系数，并控制最高补货系数。一般来说，门店修订补货量时不能超过最高补货量。但是，新品、季节性和促销商品不受最高补货量的限制，且针对以上三类特殊商品及缺断货超一个月的商品，设置色识用于标示。另外，补货系统界面要显示周销售变化系数，以及30天、60天、90天销量，方便店员清晰地洞察补货数据。此外，考虑到门店维护商品数量众多，且多数店员缺乏一定的技术操作技能，门店补货公式的设置应尽量取整，减少人工处理动作：如自动生成补货量小于等于0时，系统自动屏蔽；自动生成补货数量小数点大于等于0.5时，则自动生成补货数量加1，反之自动生成补货数量小数点小于0.5时，则自动生成补货数量取整数。程细桃老师指出，库存管理离不开4张表：类别库存数据分析表、总部和门店效期统计表、总部和门店10月效期预警表、总部和门店积压和滞销商品统计表。包括中康SIC在内的部分药店赋能系统已在着手推进相关功能，帮助药店高效推进库存管理变革。
类别库存数据分析表来自于从大类、中类、小类、单成分到单品的各类别逐层分析，以监测药店品类全貌。以下表为例，销售额2237万元，销售成本额1541万元，库存积压严重是该连锁成本高的主要原因——如其中作为刚需性商品的药品，仓库库存50天，库存总天数112天，这便是不必要的成本消耗。按品类往下细分，便可以判断库存增加的“罪魁祸首”究竟是某中类或单品库存不合理，抑或这是整个大类的普遍性问题。总部和门店效期统计表、总部和门店10月效期预警表使用得当，将帮助药店提前做好促销策略，大大减轻药店因近效期商品导致的损失。总部和门店积压和滞销商品统计表呈现的是库存问题，核心在于找出积压原因，并寻找解决措施。如对于销售空间较小的商品，和供应商沟通退换货或者通过折价、激励的方式进行促销等；对于滋补类等常用商品，则可考虑以成本价交由员工内部消化。此外，门店库存分析要贯彻先整体再单店，分清主次的原则。原则上，销售额越高的门店，库存天数越低。下表的门店库存天数乍看与此相符，但仍存在周转天数不合理的问题，其中最为典型的是销售额40万元以上的门店，一般设置35天的库存周转天数即可满足需求，由此可见21、24号门店库存最大，应优先处理。补货公式与智能化的数据表做出来后就可以放松警惕了？不，“人脑”+“电脑”才能真正解决库存问题！库存问题处理过程中，以下三个环节需要专业人员结合运营实际把关：第一是前端防杂，核心在于商品评估，包括新品引进评估与商品线结构评估。例如，下表中复方氨酚烷有十七个商品，但从商品结构合理性的角度来看，只需引进八九个即可。第二是过程控制，包括流程控制和执行，如上文所提及的前端防杂的新品引进标准和流程、新品评估流程控制和执行，季节性商品等其他操作流程标准过程控制和执行等。这要求连锁制定简单易操作的商品管理流程，员工按流程要求高效执行即可。第三是结果评估和检核，核心在于数据的分析循坏处理，包括新品引进结果评估、商品线评估后的循环检核和评估、库存处理和调控结果跟进和分析等。事实上，核心商品、销售额前五百商品、吸客商品的缺断货及铺货率核验，应当成为月度常规工作。此外，新品的铺货结果追踪也至关重要。例如，按流程商品部需在新品到货后的一个工作日内将铺货明细及指令发给配送中心，配送中心在门店补货周期内把新品铺到位，但由于缺乏检核流程，新品在配送中心滞留半年未入门店的情况并不少见。毫无疑问，库存管理是个大工程，只有权责分明、流程规范、标准清晰三者皆齐，各项工作开展才能有条不紊。程细桃老师提炼了库存管理必须关注的几项工作（详见上表），并提醒连锁在落地过程中重点关注负责部门、操作流程和标准、操作时间要求这三点。当然，再好的计划如果无法保障执行到位，一切都是空谈。因此，药店想向库存要效益，首先必须得到高层的支持。高层关注到位，部门协作自然会跟上，接下来从总部到门店人员对于各项工作流程的落地执行也是水到渠成的事情。
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