管理会计思维—做好管理会计的核心

可以说是思维造就了你是怎样一个人。你什么性格，能达到什么高度，如何理解与看待事物都由你的思维认知决定。同样信息在不同思维的解读下，结果迥然不同。

就像下图中的两人，左边的人看到的是6，右边的人看到的是9，身处位置不同看到的结果不同从而引起争吵。

 注：上图来自网络公开图片

如果这两人中有一人具备换位思维，走到对方的位置看一看就不会引起争吵。

“啊，原来站在你的角度看真的是6，来，一起到我这边，看，它是不是9 ？”，如此双方相视一笑，化干戈为玉帛。

“6、9”的争吵是不是很像我们和业务部门的沟通？大家各自站在各自的立场坚持己见。

财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见 》中，把管理会计定义为“管理活动”。

主要服务于企业和行政事业单位内部管理需要，通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

商业环境瞬息万变，互联网下商业基础不断被重塑，业务活动更是时刻变化，作为管理活动的管理会计，注定不能像财务会计那般重规则。

管理活动本质上是管理者思维的体现。

想做好管理会计，在复杂的、不断变化的经营环境中洞察经营的真相，是需要些底层思维的。

你的思维宽度、思考问题的逻辑链长度、对事务的认知高度和从繁琐、复杂数据中洞察提炼问题的能力对于做好管理会计非常重要。

具备这些底层思维可以帮我们快速切换思考问题的视角，探索问题的根本原因，有效应对繁琐的事务和从大量信息流中洞察、抓取出有用信息。站在更高层面，以系统的、宏观的、全局的视角认知和解决问题。

01

思维的宽度

苏轼的《题西林壁》中那句“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，说明站在不同的位置，看到的景色各不相同。同样是庐山景色，从整体看，正面是延绵起伏的山岭，侧面是耸入云端的峰峦；从远处和近处不同距离和方位看，景色又是各不相同。

不同的视角，会有不同的结论和决策，从而带来不同的结果。

如何突破自我中心的局限，灵活切换看待问题的视角，对做好管理会计至关重要。

我们以连锁超市盘点为例说明。

超市损耗最大的一块是青菜、水果、鱼肉等生鲜产品带来的损耗。财务在损耗管理时，站在不同的视角，会有不同的思维和管控建议。

站在会计的视角：

认为会计负责记账核算，损耗多少和财务部没关系。在这个视角，财务人员根本没有为业务提供支持的意识。也是最危险的视角，没有支持与服务业务部门意识的财务是没有前景的。

站在管理的视角：

财务要做好内控，防止不合理损耗的产生。为了防止损耗，要加强盘存，各店面从原来每月一次，增加为每周盘存一次。

在这个视角，财务从财务管理的思路出发，从内控的角度去解决问题，想着如何加强监管。但这不仅不能解决问题，反而会因为过量盘存而给本就脆弱的生鲜带来更多损耗。店面员工本来晚上下班就晚，再每周一次加班，员工通常忙到凌晨才能盘存结束。为了早点下班，员工会加速盘存，磕碰之间，间接的又对生鲜产品造成伤害，带来更多损耗。

站在经营的视角：

这是作为管理会计应有的视角。财务人员搞清了下列问题，就可以为店面提供解决损耗管理问题的有效建议：各类生鲜损耗产生的原因和环节都有哪些？通常比较合理的损耗率是多少？总体和各店面损耗率都是多少？与标准损耗率有多少差距？产生差距的原因是什么？针对商品报损、陈列损失、存储损失、加工损失等各类损耗分别应该采取什么措施？

弄清楚明白这些问题，财务通过对盘存数据的分析，就可以精准发现各店面、各类别损耗的发生是否合理，与标准损耗有多大差距，这些损耗都是哪个环节发生的，是共性问题还是单个店面的问题，从而为店面提供详实的建议。

可以帮我们拓宽思维宽度的思维方式包括相关思维、时间序列思维、闭环思维等。

02

逻辑链的长度

管理会计是为业务经营规划、决策、控制和评价提供建议的，要求财务人员必须具备相应的业务洞察能力。如果只看到眼前表象是无法洞察业务本质的，所以需要财务有较长的思维逻辑链，能认知较长的因果链条。对表象问题进行深度逻辑分析，对需求痛点进行多角度换位思考。

财务人员逻辑深度对管理会计到底有多重要呢？

以成本管控为例说明。

在竞争日趋白热化的当今，除非那些垄断或高科技企业，企业的盈利空间越来越小，成本控制对于企业盈利能力越来越重要。但随着企业管控水平的成熟，内部成本控制的空间也越来越小。

财务人员对成本的逻辑链认知越长，成本控制带来的价值越大。

在第一层面，财务人员的成本控制理论狭隘，把成本管控定义在生产阶段。随着竞争的加剧和企业管理能力的提升，这一层面的成本管控以“控”为主，主要通过节支和提高生产效率进行成本管控。实际上在产品完成设计之后，产品的成本已经确定，微笑曲线理论告诉我们想通过生产制造阶段管控成本，效果会非常有限，因为生产环节本身就是低附加值环节。

第二层面，从内部价值链和供应链（价值链是一种活动，供应链是一种步骤）进行成本管控。当下许多企业成本管控都处于这个层面，对产品采购、研发、生产管控、库存管控、销售整个供应链各环节进行成本管控，通过批量采购、赊购方式降低采购成本；通过研发使用成本更低的材料或更加节约用料方式降低用料成本；通过提高生产效率、保持合理生产库存降低人工成本和存储成本；通过改变销售模式或物流配送模式降低成品库存成本和资金成本等多种方式。这一层面的成本管控逻辑链更长。

第三层面，对供应链进行延展，把上游供应商和下游客户外部价值链考虑进来。比如沃尔玛与上游供应商宝洁的战略合作。宝洁公司的“持续补货系统”与沃尔玛共同使用，使双方随时掌握货品的库存情况，随时对货品进行补充与调整，宝洁公司也能通过对各项产品销量的监控了解到消费者对各个产品的喜好程度，从而调整其生产计划，以确保消费者喜欢的产品不断货。进行数据共享后，沃尔玛与宝洁实现了自动订货，不再对每笔订单进行谈判，减少了订货时间，加快价值链流动。对沃尔玛而言，根据系统判断自动进货，在降低采购成本的同时可以最大化避免因产品积压形成呆滞品和加速库存流动，从而降低成本费用。

沃尔玛的成功很大程度上得益于其建立的信息价值链。2021年沃尔玛中国投资又8500万建立了自动分拣系统。

沃尔玛的价值链信息网络覆盖了采购、入库、装运以及配送等全部流程，打造集物流仓储、包装冷链、智能分拣、前置云仓、即时配送为一体的供应链网络布局。不但节约了大量的人工成本，提高了管理效率，提升了货物库存的准确率，还降低了运营过程中的各项维护成本和采购成本，为与其他供应商进行深入合作打下了良好基础。

帮我们增长逻辑链思维长度的思维包括决策树思维、逻辑链思维等。

03

认知的高度

“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山是山，看水是水”用来形容不同认知境界的三个层面。

第一层只看到表象、近处、近期和眼前的东西。缺长远规划，全局掌控的宏观视角。具体到财务，手头一个个零散的事项像一个个独立的烟筒，缺少对事项之间的联系和事项背后的因果认识，对整个任务的全面流程缺乏认知和掌控。

第二层看清了多维复杂的事物，但尚无法洞察本质。比如清楚知道促销费用有问题，但无法找出引起问题的具体根因是什么。

第三层即看到事物的多维复杂，也能洞察提炼出本质。能在宏观视角上分析问题，认知事物所处生态的特性、事物的长期趋势等。如A产品近3年销量一直下滑，主要原因是因为性能更好、性价比更高的替代品B产品的上市，所以，虽然A产品供应商把进货成本降低了8%，但还是要控制A产品的采购数量，以避免形成呆滞品的风险。

认知的重要性不仅于管理会计，包括企业战略决策，那些成功的企业往往都有一个高瞻远瞩的领头人。

华为财经体系世界领先，但早在1995年任正非就洞察到未来信息网络会加速发展，并于1998年邀请IBM等多家世界著名咨询公司进行一系列的集成产品开发、集成供应链服务、集成财经服务等重大数字化转型工程变革。在解读2014年财报时，孟晚舟指出包括集成财经服务在内的管理变革给华为带来的收益占整体收益的72%，胜利的果实喜人！

但如果没有任正非的高瞻远瞩和华为20多年的持续努力与坚持，哪怕2001年IT泡沫破灭，在公司可能出现巨额亏损的同时要支付巨额变革顾问费的情况下，华为宁可砍掉其他项目，也要保障管理变革和转型的投资预算。如果半途而废，就没有如今全球领先的华为。

帮我们增加认知高度的思维我选择对于财务前景至关重要的数字化思维。

04

信息洞察提炼能力

信息化时代，每家企业都有海量数据信息，面对海量数据和信息，如何在较短的时间内处理大量信息，和从海量数据信息中提炼出有用的信息，对于做好管理会计至关重要。

我们以库存过高，如何从海量数据中找出库存效率相对较差的具体产品为例。

分析形成的原因：

能引起库存过高的主要原因是采购的产品不好卖而积压在仓库。

确定分析数据来源：