除D记做项目、HW前期的执行或动手锻炼经历，从自身实践与总结（规模：千万、一二十亿、百亿、五百亿以上；团队：三五人、二三十人、百人以上）、对接触过的优秀管理者观察（幸运和感恩共事过很多卓越管理者），认为从基层作业人员到高管，从自己做到带团队输出，各阶段职责、工作方式、核心素质要求，差异确实很大。
（时时反省、总结，探索如何提升能力、提升价值，助人也助己，相对应的获得晋升、回报，挺有必要和价值）
一、从刚毕业做一线员工到做高管，承担职责、工作方式、核心素质要求的不同
1、一线作业人员
刚毕业具体做一线作业，主要是学习和掌握技能，独立工作，完成输出。
这阶段，基础职业习惯学习、勤奋好学的习惯养成最为关键，自我管理（专业知识学习、保持敏锐程度、保持韧性）、学习与团队协作、主动分析问题，适当的模仿优秀者的行为，是关键。
职业晋升是长跑，剔除行业赛道、平台、职业选择、地域、运气等因素，前面三年如果不努力，按现在国内内卷趋势，容易被抛离越来越远。（按现在物价、竞争、薪酬趋势，先天缺少资源，想在大城市立足、职场晋升，似乎比十几年前难度大了不少）
2、骨干
小组骨干承担核心工作，以及涉及不同工作任务的分配和技术指导，主要需要具备一定的经验、技能，掌握一些核心技术或专业知识，知道复杂任务的拆解、组合方式，以及一定的项目管理和团队协作技能。
3、基层管理者
主要承担模块结果，开始少量人员的团队管理，直接带人，考虑小部门的职责、例行工作、人员管理、重点工作规划与输出。侧重在理解上一层级意图、计划基础上，将目标转化为团队行动，并带领团队执行，产出结果。
（用HW说法是基层要有执行力；或BS领导力素质模型的高效执行、达成结果、承担管理责任）
4、中层管理者
主要负责职能模块的结果，团队管理与培养、跨组织的例行作业的运作、抽出15%~30%时间规划和管理偏中长期的重点事项，确保公司当前运营的顺畅程度、战略意图的下传和执行推动、基层运作情况的反馈及调整。
中层胜任力直接影响公司短期、中期的工作质量和工作效率，甚至影响公司在效率方面的竞争力和下一层的执行力。
（按HW说法是要有理解力，战略理解力强，承上启下、承外启内；或BS领导力素质模型的系统化思考、制定可行计划、推动执行、发展他人）
5、高管
用商业角度思考公司战略、参与公司战略规划、制定职能部门战略，更加重视他人的成功（团队培养体系）、中长期的重要的职能战略工作（如数字化项目、财税合规及股权架构管理调整、创新业务的孵化规划与商业设计等战略性项目）、少量的重点工作（如公司战略规划、全预算、资金或回款等行业特定高风险领域、供应成本变动或汇率/金融工具波动等宏观环境周期变动带来的短期风险应对等）。
如果是上市公司、多方投资高管或地方龙头企业（政商关系），还要增加与董事会衔接、管理外部审计、处理政商机构关系等。
难点在于，平衡短期与长期利益，综合决策，减少犯重大错误的几率；但要敢于决策和投入，业务上更能接受、容忍、坚持公司成长所需要的长周期的循序渐进变革过程。
（按HW说法是要有决断力，把握大局、引领方向；或BS领导力素质模型的商业洞察、战略思考、创造客户价值、高质量决策）
二、管理者日常管什么？
1、框架图-案例总览
用自己某年的实际自我规划案例做个剖析，管理该管什么？
（注：每年不断学习、实践、总结、反省、与优秀人员交流，继续计划实践总结反省交流的循环，有违反人性的痛苦，但确实是不断提升的好途径）
2、管自己
2.1 管好自己，不断从自身找问题，持续提升，必要且有价值
从个人自律角度，不管何时何地，提升、投资自己都是必要的；从战胜长期职业变化来说，是投入产出比高、固定回报收益佳的选择。
从专业角度，不同模块（财务内部，到财务与业务）、不同规模（孵化业务到百亿）、不同行业（审计咨询、电信设备To B销售、医疗电子器械研产销、黄金珠宝批发与品牌零售等）、不同区域（国外、国内不同区域和省份）、不同性质（外企、跨国企业、上市公司、民企；不同文化、团队素质、管理成熟度）、不同诉求（咨询的广度和先进理念、经营管理与变革管理、制造效率、合规、数字化、融资等等；0-1,1-N）等，就算同样是大财经专业，要求、打法差异很大，通过经历和实践后，了解业务差异，抽象出底层的专业知识，对专业理解和管理水平提升，有质的飞跃。
从工作角度，企业商业环境、宏观经济、竞争对手、消费市场等不断变化，区别只是变化速度的快与慢，唯有不断学习外部知识、时不时动手操作细节保持业务手感、外出走动市场，才能应对变化，举重若轻，减少错误判断的几率，给做出价值提供基础。
从时间上看，自我管理更多是额外的自我提升，越到后面越需要时间投入，超出八小时之外。
2.2 管自己，具体管什么？怎么管？
首先，作为工作人，要了解业务，包括行业、公司业务；通过找到行业标杆，梳理竞争对手的关键资源、能力，针对性的获取知识，扩充自己的认知。
其次，作为专业人员，一方面利用自身资源积累，参与各种外部CFO的交流、讨论；另一方面整理自身专业领域、相关专业领域的知识框架，不断阅读、实践、应用。从不知道、到成为知识、到经验、到技能，成为顺手拈来的能力。
2.3 具体做点什么？
根据自己习惯、公司行业特点而不同：对某些作业，白天上班，下班自己动手做一次（如报表合并操作，长时间没做了，就自己动手做一次，获得的手感；这和要求别人做，差异很大）；外部业务，多到现场看看（如销售，和业务员一起见客户、喝喝酒催催款；成不成是一回事，至少让自己不脱节，能换位思考，不做错误的决策，不被错误的信息所误导）。
在知识领域，不断阅读有系统逻辑的、有深度的书籍，循环看，然后动手实践、模仿，形成总结、能力。
自驱、克制，聚焦和找对方向，一万小时定律，会有收获；唯有如此，普通人也能取得一些成就。
3、管事情
3.1 成为专家，聚焦一些具体的、对的事情，短期做出结果，长期做出价值
员工和企业算是某种契约交易关系，员工有能力后，出卖时间来做一些对公司盈利有帮助的事情；基于具体产出结果（对公司客户产生帮助，让公司获得收入；或通过管理，提升效率；或通过优化，降低公司成本），公司给予薪酬。公司不会将价值全部转为个人薪酬，但如无例外，个人薪酬高低，和个人产出价值是有正比关系的。
管理者带的是团队，薪酬一般数倍于一线员工；只是简单将基层员工能做的事情，做得更快、更多，一天只有24小时，不管计时还是计件，幅度都比较有限。关键在于公司商业洞察、战略理解、竞争力与构建、大规模团队协作等。
按照资源理论，要调度有限资源做少量的、重点的事，做投资回报率足够高的事；如抽调三五人成立项目组做信息化，半年后减少XX个手工作业岗位、让决策者更快的拿到报告、或获得以往没有的价值信息等等。
具体要做什么战略事项，如何和上级、和组织同级达成一致，也是关键。
确定方向后，书面列出目标、产出衡量标准，成立项目组，将任务拆解（考验个人专业水平和项目管理水平），制定协作流程，推动、跟踪，短期、中长期都有结果，以及让团队获得认可和回报。
越是高管，越要根据个人能力，洞察和决策，带领、推动团队，做对的事，形成产出，产生实际的长期价值。
3.2 借助管理工具，事半功倍
管理者是带团队做事，人员越多，管理复杂度越高、沟通难度越大（如果未来能将知识、要求，直接在人脑之间进行拷贝、粘贴，也许会好很多），管理工具、管理抓手必不可少。
事务所有作业底稿、有项目管理系统，企业管理有PMP、甘特图、研发项目管理模板、PDCA等等。这么多年接触、共事过各种院校背景的人、各种公司的做法，管理工具、模型很多，不展开。
核心几点：1）开放心态，如第一点说的多学习，多尝试、多接触别人的管理方法，让自己找到共同点；2）多实践、多总结，合作伙伴有模板时，尽量用最多人能接受的模板；大家都没模板时，自己要能随手整理出模板；3）当企业、上级有固定的管理体系、管理系统时，放低心态，自己学习，可以逐步改良，但尽量用别人通用的。
最最核心，工具是辅助，管理的核心，万变不离其宗。确定目标、拆解计划，明确输入输出、责任人、时间节点，按需要定期看进展，有需要则纠偏，不断复盘。
当然，这一点似乎是正确的废话。知不知道要借助工具、有哪些工具、有没有机会接触优秀的公司和优秀的团队学习、能不能自我实践、如何让管理变成自己自然而然的技能，从知道到顺手拈来，懂得容易懂，不理解的看了也缺少入门方式，有点死循环的感觉。
4、管团队
团队管理是基本功，完整的人资管理很系统、很专业。实际管理起来，看实际环境，有时难、有时相对简单。
和管理工具一样，这在于个人的心态、机遇。如果个人在最开始转身为管理者时，一直有意识的学习、模仿，以及从优秀管理者身上不断吸取经验，起步阶段在做好事情的同时，认认真真的把一些基本功操作一遍，调整好心态和认知（如相信成就他人就是成就自己，下属变强能帮自己走得更远等），这些技能、经验就好像学开车一样，学会就基本不会忘（一般企业，管理者是结合公司HR体系做执行，而不是0-1创建体系、费尽心思去玩权谋之术）。
主要是时间投入，十几人团队约投入10%~20%吧，百人团队投入20~30%。
有时比较难的，是团队人数多（如百人以上；认人需要一定时间）、企业HR体系不够完善、团队原有结构和梯队参差不齐（如年龄、司龄、学历、人才梯队等）、地域或行业人才供给不足等，要管理者能自己快速建立一套自己职能范围的较为完整的人才建设体系，起步的半年到一年，需要更多的投入。这时，自己在以前的学习广度、总结积累的模板数量、书面化作业的习惯、随手可快速编制模板等技能，会发挥很大的作用（有些领域，高管加入后可能要用一年时间了解，一年建设，两到三年才产生价值；但有些方面，有时入职三个就可以摸一摸，再三个月就可以完成流程、模板的开发和应用，18个月就可以产生中期阶段价值）。
4.1 用成就他人的心态，基于组织在时间周期、空间和成本的需要，确定关键岗位，把现有的牌打好
团队由人组成，管理者对成员的态度和认知，长期来说是无法隐藏的。而对人来说，工作是生活的一部分，随年龄增长、家庭需求变化、个人价值观等不同，各人有不同需求；按契约关系，相互理解、满足工作和薪酬诉求、成就他人，是团队能长久、能发挥协力的前提之一（尤其是在中国式企业、有老员工的民企；如何兼顾企业组织能力需要、给忠诚员工调整到合适岗位和发挥价值，需要设计）。
短期管理上，先确定组织所需的能力，把20%关键岗位识别出来，考虑关键岗位人员的胜任时间（现有人员培养周期，或外招到岗时间），年初就开始着手，亲自抓。
从中长期准备角度看，结合HR选用育留体系，建立自身专业领域的跨层次培养机制，如任职资格、课程开发、培训讲师等，对流动性较大、团队人数较多的组织，也是战略性的重点工作。
具体调度上，做好工作减负安排，有决断力的将关键人员调度到战略工作中，让员工获得成就、达成组织输出，是关键。
4.2 使用成熟的人力资源管理工具，扎实做好具体的团队管理工作，长久坚持就会有收益
HR工作是比较成熟的，组织架构和职责设置、流程体系梳理、岗位职责说明书编制、人才盘点和培养、专业任职资格和培训体系建设、例行绩效考核设置与测评，都比较常规，考验的是基本功。重要事情有规划的、用心的、扎实的做好，管理就会比较稳，不会有太多动荡。
此外，对于人和事，尤其是人方面，年龄个体差异大，需要月度复盘、定期向上向下沟通，有问题不断调整自己的方法论。
三、后记说明
案例规划，是根据具体场景、具体事项来的，针对案例，补个说明：
1、关于管理顺序
管自己-管事情-管团队的顺序和重要性，随个人在新公司、新组织的年限而定。
对于新加入企业、新调入组织、或新董事长/CEO战略思路调整期限内（如12个月），管理者面临的困境、组织对个人的期望不同，越是高管，掌握资源越多，对犯错误的容忍度越低，先管好自己、控制自己；
其次，高管团队磨合有所谓的“蜜月期”，做具体事情、做好阶段性小事、对齐事项认知、做好颗粒度和质量要求同频；或者说，想度过生存期，需要在一定阶段里面做好事情、做出小成绩；
最后，团队管理很重要，必须着手，但一方面兼顾现有团队状况，需要观察、照顾、调整，打好手上的牌而不一定是要求换牌重来（这也是高管管理的水平之一）；另一方面，靠团队输出周期长，需要兼顾短期公司运作、成绩输出和培养周期。
5.2 关于工作内容
管理者能力越强，能做的事情很多，要做什么，关键要匹配企业当前发展阶段（创业、成长、成熟？）、中长期战略诉求（扩张、孵化业务、成本竞争和追求效率？）、宏观环境和行业环境挑战（新能源行业导致传统行业采购成本变动、疫情导致市场变化、中美贸易关系导致出口外汇波动、资本市场变动导致贵金属期货价格波动及消费者的消费偏好变化等）、外部法规趋势应对等（新税法实施、资本市场监督及财报要求变动等）。
资源永远有限，如何将有限资源进行调度投入，创造最大价值或度过生存周期，针对性做出决策，需要管理者综合判断、选择和决策。
5.3 具体问题具体分析
客观反思，管理范畴很大，上面的经验，是结合所接触过的或实际管理过的，主要覆盖财务领域，外加一些在HR部门工作、IT、法务合规等管理经历。对于第一段的职级分层，也是不够严谨的即时总结，对销售、研发等其它专业领域，是否有效，待论证。
