如果探寻最为简单管理下属的方法，4R法则或许就是答案，至少应在推荐之列。
4R法则指提出明确要求，尊重下属，及时评估，给予褒奖，一个四环节的管理闭环。
没有要求，就没有方向，就难以评估，也就难以做出成果。要求不仅要有，还得明白无误地告知下属，避免歧义的产生。有人说，我需要下属的创意，要求太明确了，不利于创意的诞生。非也，当需要下属”天马行空“、“肆意挥洒”的创意时，这就是要求，也需要跟下属讲清楚。价值观的事情看似”空而又空“，但阿里将之具体要求化，并将之当作评估员工的重要依据。阿里的价值观共有六条，1、客户第一，2、拥抱变化，3、团队合作，4、诚信，5、激情，6、敬业。每一条都有相应倡导内容以及所设置的底线（除拥抱变化）。
如激情一条，其价值倡导为乐观向上，永不放弃；与其混，与其熬，不如二，不如飙。底线为经常毫无理由地给团队泼冷水，只是打击讽刺，没有具体的观点与建议，无中生有地传播团队的负面信息。倘若一开始不明确要求，下属做了之后，又说这不对，那不好，难以让下属服气，常常因此而不知所措。下属甚至认为，这是有意的”整人“而产生敌意。管理者为什么会遇到“刺头”或“杠精”，主要三方面的因素，一，刚上任，威望尚未建立，一些下属会对着干；二，管理者能力不足，“能不配位”，下属不服，“凭什么你来管我”，这种情况下，管理者要么让贤，要么赶紧补足能力短板；三、缺乏对下属的尊重，下属虽然是下属，也不能随意地“拿来捏去”。第一点第二点可通过时间以及学习来补齐短板，但缺乏对下属必要的尊重，一旦当他羽毛渐丰时，他就会对着干，就会成为真正的“刺头”或“杠精”。
对下属“体现尊重”本是管理者的应有做法，只不过有些管理者管理工作做久了，淡忘了这本来就有的人与人之间的相处之道。
评估是依据第一个R-要求做出的评估。一项工作、一项任务布置下去了，到底做得如何？需要给下属相关的反馈与点评。
因此，这里的评估并不是”只讲好坏“，也不一定是”期末考试“，评估可能是了解进展状况如何？了解下属需不需要来自于管理者的协调或资源支持，促进工作或任务的有效完成。当然，一项工作正式完成时，需要给下属一个相对正式的评估，即他到底干得如何，作为日后评级、加薪或奖惩的依据。管理者对下属的评估，应尽可能避免“忍了好久，终于找到了整你的机会了”的思维。如同第一个R所阐明的，下属的不当行为也应该直接告知他。一次有效评估的输出可能是：1）了解工作进展的具体情况；2）给予下属必要的支持；3）给下属一定的反馈，以便于下属进行调整；4）评定成绩。素书六章中有一句话，“小功不赏，则大功不立”，意思是说，一个人做出了成绩，如果没有得到肯定，那么就不会有动力去做出更大的成绩。一个人的持续进步，都需要正反馈作为支撑。某乡村小学给优秀学生发了两斤猪肉，学生拎着两斤肉，心里想着“今天晚上的红烧肉，是我靠成绩挣来的”，那高兴劲就甭提了，放学路上自然走出了“六亲不认”的步伐。褒奖是一种激励，表达认可与赞赏，从而让下属保持饱满的工作激情。杨志押送生辰纲，最终以失败告终，当然原因是多种多样的。其中有一个现象不可忽视，天热、挑担辛苦，下属们的怨气已然是越来越多，整个团队士气低落。倘若，杨志适时给予一些褒奖，不断激发出下属们的热情，或许这些下属会更愿意听从杨志的建议，不去喝来历不明的酒，最后取得成功也未可知。
从明确要求，在过程中尊重下属，及时予以评估，最终给予一定的褒奖，这就是“任务引导”的管理下属四步法，这是一个完整的管理闭环。
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