企业经营管理离不开两件事。第一，提高收入。第二，降低成本。
企业运营是否高效，离不开销售和营业额，它们能带来收入和利润。企业管控还有一个不容忽视的重要因素——对成本的管控。
成本控制中有一个值得重视的现象：一定幅度的企业成本降低，能带来更高幅度的利润增长。企业成本降低10%，利润可能会随之增长20%，甚至更多。
进行成本费用管控是企业势在必行的关键工作之一，对利润增长能产生杠杆效应。
企业降低成本，可以提高盈利水平，也能对竞争对手形成竞争壁垒，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。
格兰仕集团，原是一家羽绒制品和服装加工企业，后成功转型为家电制造企业，主导产品是微波炉。三年之后，格兰仕成长为中国微波炉第一品牌。1993年，格兰仕第一批1万台微波炉下线。1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即宣布高达40%的降价幅度，降价的结果是，格兰仕的销售量猛增至200万台，市场占有率达到47.1%。格兰仕所创造的成功，让外到包括全球第二大零售商家乐福、英国最大的零售商特易购等跨国公司，内到中国的国美电器、苏宁电器、大中电器等连锁巨头，都纷纷前往格兰仕造访取经。一时间，“北学海尔，南学格兰仕”的呼声不绝于耳。在快速崛起的过程中，价格战是格兰仕掌握的一个秘密武器，客观地说，价格战是一把双刃剑，然而，格兰仕却将这个手段发挥到了极致。格兰仕先后进行了9次大规模降价，最低降幅为25%，一般都在30%～40%，被业界誉为“价格杀手”。格兰仕的价格战导致了一次次的行业洗牌，那些规模小、竞争力弱的同行纷纷出局。格兰仕走的是“规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……”这样一条良性循环之路。格兰仕之所以敢大打价格战，在于其一流的成本控制能力，海尔总裁张瑞敏曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”格兰仕的成本优势是从大规模生产中获得的，格兰仕没有按惯例去大规模扩充生产线，而是走了一条虚拟联合扩张的新路子，不动用自有资金进行新的固定资产投资，而是用别人的钱为格兰仕兴建生产线，让格兰仕免于背上沉重的成本负担，轻装前进。以微波炉的变压器为例，起初，格兰仕分别是以23美元、30美元的价格从日本、欧洲进口的，格兰仕总裁梁庆德感觉成本太高，就和欧洲的供货商洽谈：“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本供货商的压力于是倍增，时机成熟后，梁庆德又对日本企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都几乎被“无偿”搬过来了，格兰仕的成产能力大幅提升，技术水平的集约化程度也得到提高，成本大幅度下降，格兰仕变压器的实际成本很快降至4美元，而引进的先进生产线，格兰仕几乎没有投入一分钱。除了合理利用外部产能，格兰仕还在工作时间上进行深挖，员工分三班倒，生产线24小时都处于高速运转中，格兰仕的一条生产线发挥出的产能相当于欧美企业的6～7倍。格兰仕在成本控制和生产效率方面都遥遥领先竞争对手。成本控制在格兰仕集团，已经深入每一个员工的内心，夏天晚上如果有人加班，只是开着窗户，而空调往往是关着的。没有人加班的地方灯也是关的，只有加班员工头顶上的灯是开着的。即便是公司高层管理人员，如果下班时不超过5个人，他们也都会从楼上走下来，而不会乘坐电梯。以上成本控制措施，让格兰仕获得了其他企业难以望其项背的成本优势和竞争优势。企业作为市场经济的经营主体，主要目标是获得经济利益，追求利润最大化。为此不仅要扩大生产能力，提高产品市场占有率，还要特别注意进行成本控制，节约的也是利润。
但成本管理并不是为了节约而节约，也不等同于毫无底线地降低成本，应是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。低成本策略是强调在与竞争对手同等条件下的低成本，不是牺牲产品或服务质量的低成本。对产品设计、工艺、采购、制造、销售、使用的整个过程发生的成本进行控制，而有效的全流程成本控制又包括事前控制、事中控制和事后控制三个环节。第一，事前控制，即要对可能出现的结果进行预测，然后和计划要求进行比较，在必要时调整计划和控制影响因素，确保成本控制目标实现。第二，事中控制，又称过程控制和执行控制，是成本控制的基础与重点工作。第三，事后控制，又称反馈控制，分析成本控制的执行情况，将其与控制标准相比，发现问题，分析原因，及时采取措施并实施，防止问题再度发生。企业成本控制不是靠老板自己，也不是靠管理层，要树立全员成本控制意识，做到全员参与，不遗漏一人。同时，要分解指标，明确责任，将成本控制的任务和指标落实到每一个人头上。企业要充分整合和利用内外资源，只有全员参与、全员重视的成本控制，才能真正实现费用成本、时间成本和质量成本的有效控制。成本管理要力求做到量化，能够定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有标准可依。标准成本是一种计划成本，是进行成本管控的标杆和定额。通过建立各种成本定额，如采购成本定额、生产工艺定额、劳动工资定额、销售成本定额等，提高成本管控的标准化。通过量化、标准化管理，可避免成本、费用开支的盲目和随意，提高资金使用效率、运营和管理效益。成本控制的对象是人，成本控制的主体是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的。因此，成本控制任何时候都不能忽略了人的因素，必须从人的角度进行考量，结合相应的奖惩措施来推进，才会更加有效。举例来说，某员工的月工资是3,000元，工作中该员工发现一种新工艺，可为公司节省5万元。但是如果他使用了该方法，每个月拿到的薪水还是3,000元，那这名员工大概率不会去主动采取节约成本的新工艺，因为“多一事不如少一事”，也因为“出力不讨好”。但如果公司积极鼓励员工进行成本控制、厉行节约，果断将成本降低额的10%拿出来奖励当事人，员工参与成本控制的积极性就会被激发出来。仅仅有奖励还不够，还要结合惩罚措施，对成本费用浪费现象也要做出相应惩罚。作者：顾瑞鹏 摘自：小公司财税管控全案
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作者：顾瑞鹏《小公司财税管控全案》
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