在上一篇短文里，我们简单的就企业运营管理的职能定位、框架逻辑进行梳理归纳，今天，我们就企业运营管理工作的起点——经营目标管理工作进行具体阐述和说明。
年度经营目标是公司全年工作的起点和依据，也是集团/股东评价经营团队的工具，更是衡量公司是否朝着战略目标稳步前行的重要标尺，因此，经营目标管理持续贯穿整个经营财年。
我们说过，经营目标核心依据是战略目标，但在实际工作中我们不难发现，这并非是经营目标的唯一来源。在制定经营目标的时候，我们往往还需要结合公司当前经营情况（产销存等）、市场竞争形势、宏观政策趋势以及上级集团/股东的诉求等因素充分考虑和平衡。在这一过程中，涉及的理论、工具极多，不能简单套用，而是要有较好的逻辑思维能力将相关工具分析下的结果进行综合评价和平衡，找到影响公司经营发展的核心要素，并将其通过经营目标呈现出来。
结合上图，我们对经营目标制定与分解过程中的一些关键点进行简单说明。
一、目标共识
目标共识的形成是一个相对漫长的过程，通常采用“自上而下分解，自下而上总结”（也可以先下后上）的方式且不少于三轮次的沟通与调整。
正常情况下，下年度年度目标编制工作应启动于本年度四季度。通常由运营管理部门组织各单位进行年度经营回顾并提出来年目标及资源需求，这个阶段就涉及到各单位的具体业务分析、政策/行业分析等。
运营管理部收集各单位提交的文件后，进行综合整理及分析，形成《年度经营目标建议书》报总经理确认后上报股东或上级集团。
股东或上级集团在此基础上提出目标要求，并返回公司各单位调整。调整结束后由运营管理部门汇总形成公司年度经营目标初稿，报股东/上级集团审议。一般情况下，由股东/上级集团组织经营目标沟通会，就目标差异进行沟通，达成初步共识。
接下来，各单位再次调整后由股东/上级集团组织经营目标评审会，确认公司目标即双方达成最终共识。各单位就经营目标及相关附件进行最终调整及细化（若需）并分解形成各单位的年度目标。
最后，通过年度经营会议正式发布经营目标，签订责任状等。
在目标制定与分解各阶段工作中，输出的文件始终包含《年度经营目标计划》（总体目标，可直接用于对应层级组织绩效的考核）、《年度经营预算表》（数据量化的预算分解，是对总体目标的支撑性文件如费用、销售、人力成本等年度控制目标的详细分解）和《年度经营计划表》（重点工作的细化与细分）。在《年度经营目标计划》中，主要包含经营指标、重点工作计划和相关分析。其中经营指标就是公司全年要达成的业绩指标，重点工作就是为了达成这些目标需要开展的具体工作，相关分析就是指标与计划的勾稽逻辑。
《经营预算表》和《经营计划表》则是《经营目标计划》的基础支撑文件，从不同维度分解指标和计划。
同理，部门级的目标计划也是一样的结构逻辑。在目标制定的过程中，需要遵循smart原则，相关内容可通过百度搜索，不再赘述。
二、工具运用
在目标计划制定和分解中需要用到各类理论体系和工具，每个公司所处行业、发展阶段、经营模式不同，其所运用的公式也有所不同，下面，我们以平衡计分卡为例展开说明如何运用这些工具。
平衡计分卡模型最早由卡普兰和诺顿在《平衡计分卡》系列丛书提出，在我国被大面积熟知并运用则是源于华润集团“6S管理”的大获成功。由此可见，一个成功的工具运用，并非简单的生搬硬套，而是应该结合公司实际，找到核心诉求和核心因素，进而制定目标、确定路径。
结合个人工作经历及理解，我通常愿意将平衡计分卡与杜邦分析联合使用。
首先我们简单了解杜邦分析模型。通过杜邦分析分解体系，在联系相关的内外部环境分析，我们不仅要找到终极财务指标的诉求（即ROE既定的情况下的发力点），还要明白业务中的优劣环节。这样我们就能初步明确目标和方向。
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