企业体量大了，转型不易，回头更难——所以需要「管理」。但「管理」本身是为了实现企业的可持续发展，是一种过程，而不是目的。实现可持续发展需要什么？需要打造团队，需要规避风险，需要降低成本，需要持续盈利。
能力的强弱，影响的是效率高低、盈利多寡；
文化的好坏，影响的是人心聚散、团队安危；
方向的对错，影响的是战略成败、企业兴衰。
所以我常说：有没有能力是一回事，能不能把事情做好又是另外一回事——方向对了，事也做实了，能力才有价值。
「运营」的定义是什么？从工作内容层面来看，可以分「广义」和「狭义」两种：
「狭义」的理解，「运营」是与业务直接挂钩，作用的是业务本身，履行的是与业务（如市场营销、产品定位、渠道开发等）运作相关的职责，是「点」的范畴。
「广义」的理解，「运营」承担的是企业战略规划、经营计划、组织架构、流程体系的建设，经略的是企业整体，是「面」的概念。
覆巢之下，焉有完卵。
面如果崩裂了，点便无处存身；而点如果缺失，面就没有具象的可能－－行政、人事、财务部门，都是广义运营中不可或缺的关键职能。三者既要规范业务部门的行为，又要支撑业务部门的行动。规范是行使权力，支撑是履行义务。
作为职能从业人员，如果自身无法明晰岗位的定位，无法理解职能的意义，那么就必然无法捋清权力与义务的界限，无法协调权力与义务的平衡，无法践行权力与义务的一致性。职能定位，不但是要明确岗位的权力范围，也是要归纳岗位的义务内容——如果无法把握何时该进行管控，何时要提供服务，那么必然无法充分履行岗位职能、有效输出自身价值。
有幸操盘过几起民企的收并购，被收购的对象均是典型的业务导向型企业，不论是业务团队还是业务绩效，在本地区的行业内都算是名列前茅的佼佼者。但就是业务能力如此出类拔萃的公司，却都不约而同地陷入了财务困境。这些公司的问题，总结起来就是两点：人事与行政职能缺位、财务部门形同虚设，因此导致了内部管理失控、成本居高不下。员工营私舞弊损公肥私，营收入不敷出捉襟见肘，最终上演了一幕“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的局面。
没有财务数据做支撑，运营就是笑话。
没有行政规制做支撑，管理就是笑话。
没有运营、没有管理，发展就是笑话。
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