本文总结梳理18个国际大型对外承包企业发展的路径，分析归纳其成功因素共13项指标，提出我国对外承包企业转型升级的发展建议，以期对推动我国对外承包工程企业转型升级有所裨益。“ 案例 选取 ”
序号
名称
国家
成立初始阶段
快速扩展阶段
全球化拓展阶段
战略调整与重组阶段
1
Skanska
瑞典
专业化
追求市场份额、技术领先
多元化、并购
业务一体化、技术创新
2
Hochtief
德国
专业化、企业联盟
设立分支机构、技术领先、企业联盟、拓展海外业务
多元化、开拓海外业务、服务一体化、项目管理
集中核心业务、技术创新
3
Vince
法国
专业化
多元化、追求市场份额
开拓海外业务、兼并重组、多元化、并购、运营
集中核心业务、业务一体化
4
布依格
法国
专业化
追求最大市场份额、多元化、技术创新
多元化、设立分支机构、开拓海外业务、上市、多元化
集中核心业务
5
柏德克
美国
专业化
多元化、企业联盟
多元化、开拓海外业务、并购、一体化
集中核心业务、技术创新
6
福陆
美国
专业化
追求最大市场份额
多元化、开拓海外业务、、并购
集中核心业务
7
洛格
美国
专业化、业主联盟
业主联盟、设立分支机构、拓展海外业务
多元化、并购、开拓海外业务
集中核心业务
8
JGC
日本
专业化、业主联盟
追求最大市场份额
开拓海外业务、上市、技术创新
技术创新
9
Lend&Lease
澳大利亚
专业化
多元化、追求市场份额
开拓海外业务、并购、重组、业务一体化、
集中核心业务
10
URS
美国
专业化
多元化、上市
开拓海外业务、并购
技术创新、集中核心业务
11
桑达克斯
美国
专业化
多元化
并购
集中核心业务
12
大成
日本
专业化
专业化、上市
多元化、开拓海外业务
管理创新、体制改革
13
ACS
西班牙
专业化
多元化
并购
集中核心业务
14
波基诺
意大利
专业化
多元化、重组
多元化、开拓海外业务
技术创新、集中核心业务
15
清水
日本
专业化
设立分支机构
多元化、开拓海外业务
技术创新、集中核心业务
16
赫氏
加拿大
专业化
开拓海外业务
并购
技术创新、集中核心业务
17
中国建筑
中国
专业化
多元化、政府支持
设立分支机构、多元化、开拓海外业务、
技术创新
18
中交集团
中国
专业化
多元化、政府支持
设立分支机构、多元化、开拓海外业务、
集中核心业务
18个成功因素
序号
一级指标
二级指标
1
策略调整能力A1
形势研判能力B1
组织机构弹性B2
市场开发能力B3
2
承揽大项目及高端项目能力A2
项目管理能力B4
技术创新能力B5
项目融资能力B6
文化建设能力B7
3
资源整合能力A3
人力资源能力B8
国际采购能力B9
资产管理能力B10
信息化建设能力B11
4
风险管理能力A4
风险识别与评估B12
风险应对B13
策略调整能力1形势研判能力 即结合国际工程承包市场发展趋势及时调整策略的能力。Skanska为了更好的把握国际工程承包市场动态及时调整策略，推行“决策管理前移”做法，为企业更好的研判形势制定对策提供了有力支撑，且有利于企业抓住机遇；Hochtief健全企业治理结构，使企业的战略决策能力得到极大提升；福陆面对复杂的国际形势，积极推进行业锁定及全球化战略，走高端路线；L&L公司实施有效的战略调整，完善治理结构，积极构建国际化平台；西班牙ACS公司制定正确的战略规划，并不断提高自身的管理执行能力。2组织结构弹性 结合公司战略迅速调整出与之相应的机构。Skanska设立三层管理组织管理模式，即“总部-事业部（区域总部）-项目部”，将组织机构区域扁平化，管理效率显著提高；大成则采用总部指导型管理结构，建立起适合国际化项目发展的运作模式。3市场开发能力 根据企业发展策略，迅速反应并调整市场开发的重点。Skanska奉行“不同国家区域不同服务重点”原则，使得其市场锁定及深开发能力得到极大发挥。
承揽大项目及高端项目的能力4项目管理能力 法国万喜设计及运营能力极强；福陆、KBR、柏克德公司具有强大的施工管理能力、HSE管理能力、工程设计能力；日挥公司高度重视技术与项目经验的积累。5技术创新能力，包括技术标准化 Skanska并购当地企业，以打破技术壁垒；Hochtief积极推进自身核心技术研发，以打造其核心竞争力。福陆、柏克德、KBR、清水注重培养自身技术创新能力；桑达克斯一直以技术引领为发展导向，打造自身核心竞争力。6项目融资能力 福陆、法国万喜工程承包业务的融资能力强大，为其承揽大项目提供了重要的支持。柏克德以所有权置换的方式发展融资，提升融资能力。7文化建设能力 即结合国际工程承包市场发展趋势及时调整策略的能力。Skanska为了更好的把握国际工程承包市场动态及时调整策略，推行“决策管理前移”做法，为企业更好的研判形势制定对策提供了有力支撑，且有利于企业抓住机遇；Hochtief健全企业治理结构，使企业的战略决策能力得到极大提升；福陆面对复杂的国际形势，积极推进行业锁定及全球化战略，走高端路线；L&L公司实施有效的战略调整，完善治理结构，积极构建国际化平台；西班牙ACS公司制定正确的战略规划，并不断提高自身的管理执行能力。
资源整合能力8人力资源建设能力 福陆、波基诺重视人力资源管理且有着优良的人才储备。赫氏、清水、优斯公司打造人才旗舰，以加大对人才的培养、吸收和保留。9国际采购能力 柏克德采购业务能力极强；大成、波基诺打造专业化业务公司。10资产管理能力 Skanska积极推进资产的兼并、重组和必要的破产优化自身产业结构，Hochtief提高其资产周转率及运营效率，日挥公司投资与市场开发并重，优斯目标明确定位清晰，不断兼并行业内优质资产。福陆、赫氏、波基诺加强财务管理，保证企业资产良好运转。11信息化平台建设能力 柏克德、KBR积极打造自身信息化建设，提升信息管理能力。万喜依托信息技术建立管理系统，对各分部、机构以及项目进行管理和成本控制，利用这个庞大而强有力的管理系统，不但可以方便掌握和控制整个集团的运营情况，还可以根据此系统的数据对集团财务状况进行分析，从而找出盈利或亏损的原因，为集团的决策提供依据。
风险管理能力12风险识别与评估能力 大型国际承包商尤其在风险识别与评估两个方面非常重视。如万喜依托信息技术建立风险识别分析系统，为其风险管理提供依据。13风险应对能力 法国万喜首先选择风险小、利润高的项目或项目环节。其次，万喜制定了一套特有的运营管理体系，规范整个集团的管理模式，将各种不确定因素降到最低，尽量减少项目在具体运营过程中的各种风险；优斯则以安全至上为在建项目风险管理的要点；赫氏推行战略合作联盟分担风险。
来源：《工程经济》2016年 第7期
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