致同从创始之初，合并、改革，到继承、创新，一步一个脚印地已经走过了35年历程。
在合伙制中成长
合理的合伙人制度是事务所发展的动力之源。致同十分重视对合伙人制度的改革。徐华表示会在战略目标明确的情况下，推进、修改合伙协议，推选有效率、有责任的团队带领致同发展。
目前致同的合伙人大多来自于公司内部晋升和外部吸收。合伙人童登书认为，致同可以更好地整合合伙人团队，使得大家在业务合作上更加顺畅，同时为致同的员工起示范作用。此外，还要不断完善利益分配体制，让致同真正充满活力和动力，达到“合并-整合-合并”这样的良性循环。
对于新生代合伙人，无论是哪个时期，加入致同最大的感受就是成长。杨志2004年加入致同，2013年晋升为合伙人。初入致同，杨志接触的第一个项目是首汽项目的开发和服务。之后，他开始接手首汽集团的业务。在2010年，杨志参与了北京市西单和燕莎重组上市的项目，第一次接触到商业重组。后续几年，杨志开始慢慢独立地负责中介、券商评估、客户监管机构等相关工作，以及所内复核工作。从负责具体工作到独立负责项目，从汽车、商业到服务各个行业，杨志从每一个项目中都得到了充分的沉淀，厚积薄发。自我价值的充分实现，是杨志觉得最欣慰的事。同时，杨志在致同还得到了良师的帮助，在处事方式和工作的方法不断地得到指导，收获颇丰。
融合共兼的企业文化
合并后如何做好管理，如何建立起全国的凝聚力对于管理者来说是个不小的考验。徐华说：“每次合并都饱含挑战和喜悦。合并过程其实是文化、理念、想法、诉求碰撞的过程，最终需要把这种碰撞转化成为融合，转化成为一种合力。另外，合并也要做到理念和想法更加接近从而达成共识，这样的合并才有意义，才能在商业价值的基础上提高专业价值、增加市场品牌价值的影响力，才能真正促进致同的快速发展。”
规模的不断壮大带来了更大的发展机遇，也激发形成了致同全新的价值观和企业文化。致同一直强调融合的企业文化，寻找与员工、客户、社会共同成长的机会和动力，凝聚“共同价值”。
正是致同独特的管理模式和人文气息吸引了现任深圳办公室管理合伙人苏洋的加入。苏洋认为，虽然合伙人制度模式下每个人的积极性很高，但实际上合伙人之间会形成内部竞争，导致某种资源浪费。“致同采用的是类似公司式的管理，更强调的是大家协作、资源共享。”
对于厦门办公室管理合伙人刘维来说，致同最吸引人的一个特点是其核心管理团队比较稳定。刘维认为这点对一个大型会计师事务所来讲非常重要，“一个会计师事务所发展到一定规模之后面临的困难和问题会越来越多，如果核心管理团队价值观和理念不一致，大家不能精诚团结，那就很难保证可持续发展。如何打造一个团结、稳定、配合默契的管理团队，是中国大型会计师事务所未来发展的重点所在”。
全方位完善专业服务
毕业于全国会计专业顶尖的厦门大学，刘维博士在专业技术方面对致同相当认可。他认为，会计师行业从某种程度上说是高风险行业，如何利用好专业技术有效控制风险，这是非常重要的，对于会计师事务所，这是核心竞争力的重要方面。
在谈到行业专业性时，北京办公室管理合伙人何德明把会计师事务所行业形象地描述成“两条竖线一个平台”。两条竖线中，一条线是人员，一条线是业务，两条线的下面是支撑平台。这个平台要靠相关职能来支撑，如技术、市场、IT等。事务所若想稳健发展，作为底座的支撑平台就一定要稳。同时，代表人员和业务的两条线一定要匹配，除了数量要匹配之外，质量也要匹配。高端的业务匹配高端的人才，专业领域的业务要匹配具备相关知识储备的专业人员。在此基础上，平台要发挥好支撑作用，要跟得上业务的发展。
致同上海办公室税务主管合伙人周自吉则一再强调，团队的能力和所服务的领域应不断与时俱进。她认为，随着业务的发展，客户也在逐渐成长，寻求的服务也越来越复杂，客户不只想寻找能读懂税务法规的事务所，更想寻找能够帮助自己搭建架构、增加价值的事务所。所以，致同未来提供的服务需更加高端，需要做更多的咨询服务，帮助客户走得更远。而这不仅对会计师行业的人员素质提出了更高要求，同时还要有强大的技术工具和技术平台，在技术层面上不断完善和创新。
除了加强职能与技术平台双建设，完善团队及服务能力，致同战略定位的高度也是促使苏洋加入致同的另一个重要原因。他说：“我以前做会计师事务所的时候，更多是偏向于相对比较传统的审计、评估、税务等业务。但是致同是综合商业顾问的专业服务机构，这种定位涵盖很广，除了传统的审计或是鉴证业务以外，更多是向非审计业务倾斜，比如咨询业务。传统业务往往有可替代性，同业竞争激烈，缺少客户粘性。但是咨询业务则大不相同，竞争差异很明显。”
致同的故事，也映照着很多同行的发展，透过“小智有约”栏目，我们特邀致同合伙人来一起聊一聊会计人的过往及未来！
徐：从我们自身而言，还有很多需要改进和变革的地方。正如我们年会的主题“改变”一样，我们一直在主动寻求改变，以更好地适应客户和市场不断变化着的需求，更好地满足监管部门的要求，更好地达成社会公众的期待。改变是一个漫长而持续的过程，从创立伊始我们就开始改变，未来仍会将改变继续下去。35年的发展历史，对于致同而言只是个开端，我们还要继续通过有品质的增长，创“百年老店”，接下来的工作将更为艰辛，幸运的是，有5000多名致同人与我一路同行。
童：在致同的发展中，不同的阶段有不同的困难和挑战。在会计师行业发展的早期，中国几乎没有标准的技术规范，所以存在标准欠缺、技术难的问题。
随着中注协1994年开始制定和发布中国注册会计师独立审计准则，中国注册会计师执业标准有了规范。这个时期也是中国证券市场蓬勃兴起之时，独立审计准则的实施与证券市场审计的需求在这个时候有了很好的结合，应该说这是中国注册会计师审计技术最有进步的时期。
从最近10多年开始，会计师事务所人才的招聘和存留问题开始逐渐凸显。可以说目前是一种招不来、留不住的状况，这不是一家事务所而是整个行业的状况。能坚持下来的都是真的热爱这个行业的人，能使其继续留在会计师事务所的动力就会变成一种“情怀”。
当事务所外延合并速度太快时，就会遇到很多随之而来的问题，类似 “野蛮生长”，这会使事务所陷入某种程度的被动。而会计师行业中绝大多数人都不具备企业家的潜质，只能在摸索中慢慢前行。
这些困难其实是任何一个要做大做强的事务所必然遇到的。要想克服这些，除了专业技术， 合理的合伙人机制和事务所文化将是决定一个专业服务机构能走多远的必然条件。
问：苏总，您认为促使合并后的会计师事务所持续发展的决定因素是什么？
苏：在这个行业，通过吸纳、合并的方式促进会计师事务所的有机生长是非常常见的方式。而合并之后，文化的统一和真正实现一体化管理是至关重要的。在文化认同上，致同的各个办公室需要由统一的文化来进行管理，我带领的深圳办公室也一直在向着致同的核心文化靠拢。未来的3到5年，我认为在国内的市场会出现很好的发展机会，但是这个机会只会集中到一线品牌事务所。而致同也正处在打造一线品牌的路径上。不管怎么样，致同的各个办公室需要和致同的整体文化最终统一，实现从人治到法治，最后到文化治理的过程。无论是谁加入致同，都要认同致同的文化，这是很关键的。”
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