“企业并购的成功率，比好莱坞明星的婚姻成功率还要低。”英国《经济学家》曾对企业并购的惨烈失败率作出过这样的比喻。企业并购行为的动因各式各样，或利用被收购者的成熟渠道发展自家产品，或通过收购行为令股票价值不断坚挺，或分散投资以规避行业同质化趋势等等。遗憾的是，大多企业在并购后，并没有进行符合战略要求的深度整合，未能产生协同效应。
彭玉冰曾成功主持科龙电器、美菱电器等十多家公司的并购整合，其中不乏并购当年即实现扭亏为盈的辉煌战绩，被誉为“中国企业界学历最高、咨询界任职资历最长”的他，将企业并购失败的最主要原因归结为：并购而不整合。
图 井田商学院教授彭玉冰
“并购后不整合，就只是一个财务操控，一次投行的行为。唯有并购整合，方可实现企业的价值管理。”综合多年实战经验，彭玉冰将“并购企业的价值管理”总结为七大步骤：
一、稳定压倒一切。人力资源部门经理出身的彭玉冰历经多次企业并购，从未下达过裁员的指令。“我不裁员并不代表企业内没有富余人员。裁员当然可以降低工资或其他成本，但同时也会诱发培训费用、员工报复行为等经济损失”。企业与员工是命运共同体，对富余人员进行降级处理，将其调配至与个人能力对等的岗位，而不是残忍地开除，既能达到安抚全员的目的，又能以稳定军心压倒一切。毕竟我们收购的是一家有血有肉的企业，而不是一堆冰冷的设备。
二、资产与财务重组。一般来说，企业老板思考业务的出发点是基于企业能力：我手上的资源能够做什么？这样一来就容易堕入过渡多元化的陷阱。籍着企业并购的契机，可以将原来低效的、无效的、与战略不匹配的固定资产剥离出去，走出盲目多元化的阴霾，进行业务归核，回归到核心主业上来。除此以外，还要审视企业各项资产债务，改变资产结构，将企业变成一块干干净净的资产。财务管理体系层面上，需注意并购双方核算体系的一致性，总部要严格控制和清楚了解资金的流向，被并购方的项目也要定期向总部报告现金流向。
三、整合组织机构。不少并购者为了证明自己并购决定的正确，出于本能地思量减员增效，过分强调效益和业绩。“业绩好和人权好是矛盾对立的。企业最大的权利是人权，而不是财务权。”这是彭玉冰一贯坚信的观点，并依据人性特点总结出“三权分立”管理模式。其中，“人才所有权与使用权对立”是彭玉冰的独创。
图 组织机构整合
某些部门经理固执地认为，只有把人权与财权交到我手上，我才能对利润的结果负责。长此久往，企业内滋生出复杂的人际关系，衍化成无效的管理系统。彭玉冰在担任科龙人力资源总监期间，科龙任何分子公司的办公人员，都必须经过人力资源部门的过滤。事业部拥有是否使用人才的最终决定权，但不可私自招聘。企业作为资产的所有者，有权利对人才进行把关。考虑到每一个人都可能做出的坏事，设置制度去防止恶果发生、防止管理制度的失效。
四、整顿营销系统。营销系统最易产生腐化，经销商队伍与营销队伍最需要整顿。不严格执行价格规定的区域代理，在产品销售的淡旺季随意浮动价格，造成市场价格混乱的事情时有发生。而紊乱的营销系统，则滋生了克扣供应商返利、管理渠道腐化等问题。激励政策没有力度，营销人员就会依靠这些歪门邪道赚取灰色收入。要把后门堵住，只需要把前门的光明大道打开。
五、业务流程重构。事业部经理做预算报告，分公司总经理和副总裁都在重复地审批，虽说大家都在签字作实，却没有人能承担责任。高层以签字作为自身价值的体现，本位主义风气严重。很多流程并不能让业务得到增值，工作程序繁冗多余。重构业务流程要以客户满意为核心，以流程而非职能为中心，遵循环境与资源约束，在明确规定下充分授权。
六、在职人员优化。企业在市场上拼产品、拼技术，归根到底其实就是在拼人才。彭玉冰始终相信：企业不能解决人的问题，就永远不可能超越对手。不少中小企业在发展中，沉积了很多人际问题，一旦上下级形成依附关系，企业离乱成一锅就不远了。并购企业的在职人员鉴别与优化过程，要切忌“我是成功者，所以我能收购你的企业”这种成王败寇的危险思想，万万不可“全民大清洗”似地动摇人才之本，需要缓慢过渡并购时期。
七、企业文化重塑。并购产生的文化冲突不可避免，关键是如何减少冲突的程度、缩小融合的时间。用一个文化替代另一个文化，不叫文化整合；只有两种文化重塑后的融合，才是文化整合。彭玉冰以科龙的整风运动为例，要求每个部门的人员自我检讨，主动坦诚地讲出以往的过失之处，企业就不再追究。以此巩固考核制度，重塑企业文化。
图 彭玉冰在井田年会交流
并购企业和一般企业的价值管理，道理其实都是相通的。只是并购后的企业，因特殊的时机而更利于价值管理的变革。企业管理不是简单的考核，要从营销系统、人力资源、组织架构等层面，全方位构建企业价值管理系统，才能长治久安，实现真正的盈利。企业并购，只是给价值管理提供了一个绝好机会。非并购企业，价值管理同样重要。
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