自己常常开玩笑说，从一无所有的初创企业到年销售额十亿的中型企业的财务咨询业务都可以做。当然，大部分客户还是有一定规模的非初创企业，但这几年也做了几家初创企业的财务服务，多少还是有点心得。
企业在不同的发展阶段存在不同的问题，解决的办法也都不一样。初创企业往往没有专业的财务团队，报税业务会外包出去，内部管理数据的一般是非财务专业人员，对成本的计算都是凭感觉（即便是服务业，也是有成本的，只是成本的表现形式往往是费用），甚至会影响到报价和接单。
很多人说报价和接单都是自己摸索出来的，但如今外部市场环境变化非常快，基本没有时间让老板自己去摸索。可能前面刚开始从0到1的时候是凭自己感觉走的，但从1到10这个过程该怎么走？创业企业老板越来越觉得自己很吃力，却不知道问题点到底在哪里？走不好，很可能又回到0了。
不论企业大和小，经营和管理都会同时存在。经营解决的是做什么或不做什么的问题；管理解决的是怎样做的更好的问题。作为初创企业，首先要解决做什么或不做什么的问题，能让企业存活下来是第一要务，所以这个时候经营是大于管理的，这也是为什么很多中小企业非常重视销售的重要原因。
有了一定的业务量，才能谈得上该怎样做的更好、效率更高。没有业务量，无从谈起怎样做的更好、效率更高。所以，这个时候经营是大于管理的，因为有了经营才会有业务量进来，没有业务量也无从谈起管理。
财务，作为企业管理的一部分，自然也要遵循这个规律。花成本支持开源比单纯地控制成本更重要，前者更多的是服务，后者更多的是管控，初创企业的财务服务要多于管控，如果管控太多，在生存线上挣扎的企业很可能会被管死。
财务仅仅是管理的一部分，还有生产管理、采购管理、人事管理、行政管理等部门也都属于管理范围。
比如，销售部门接到的符合本公司生产能力范围内的订单，生产部门如果说这个订单做起来难度大不好做不肯做，这样的企业有多大的概率能存活下来？还有，在人才管理方面，大家对初创企业人才匮乏是有共识的，但每个人都有优缺点，怎样用好人才的优点同时尽可能地克制其缺点，可能不是简单地套用制度就可以，更多地需要智慧。
此时，经营的要求会大于管理的要求，比如接到符合本公司生产能力范围的订单，生产部门要无条件地供货；比如有些关键人才有些小失误可以谅解而不至于一字一眼地去抠制度（合理地变通）。
在这种情况下，做初创企业的管理，难度还是蛮大的，因为无法走常规路线。不论我们的管理能力如何强，这个时候只能让路于经营，但同时又不能让经营过于偏离目标。也就是管理要有一定的高度，但是一定是从最低处入手（经常与我们想象中的管理大相径庭）。
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