企业的动力根源于核心领导人的决策
我们不能指望企业中所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作——剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。这就是我们所说的“企业动力学”理论。
1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒时，著名民营企业家刘永行及时提出慎对资本经营和低成本扩张，指出“多元化既是机会又是陷阱”，在舆论界引起极大反响。那么低成本扩张为什么可能会是“陷阱”呢？这里面的问题其实也就是“企业动力”的问题。
手下的问题归根结底还是老板的问题
员工心态是被许多企业管理者不断提及的一个名词，很多企业管理者都想从根本上找到培养员工良好心态的秘方。实际上，手下的问题归根结底还是老板的问题，如果员工的心态存在问题，那么老板必定也存在一定的问题。
老板对员工心态问题的重视至关重要。
员工心态如果存在一定问题，首先要考察的就是老板是否对这个问题真正重视，是否为此采取了一系列的重视措施。
比如，企业老板一般都很重视本企业的财务制度，所以，财务制度往往就很少存在问题。老板的重视就意味着公司政策、资源的倾斜，有了这些作为坚强后盾，大部分问题都可以得到顺利解决。
在方法上下功夫更重要
老板常常会责怪员工的心态不到位，与其在心态上做工作，不如在方法上下功夫。也就是如果在思想上努力，不如采用一些实际的管理手段。
◎人的本性是可以改变的
“江山易改，本性难移”这句话讲的是人的本性不是不能移，而是难移。所以，人的本性是可以改变的。由此可见，员工的心态肯定也能改变，只是要采取一定的手段而已。
◎习惯成自然
企业的核心高层在有意无意之间塑造了自己的企业文化，因为员工能够经常看见这些人的所作所为。所谓习惯成自然，企业高层一定要严于律己，要为员工培养良好的心态树立榜样。
最好能做到赏罚分明，光谈心态建设是一件非常辛苦的事，要有具体的手段。
◎要学会引导和建设
老板不能简单地抱怨员工的心态有问题，而是要学会引导和建设。
老板切忌出现以下问题：
①说话做事分不清事情的轻重缓急，没有层次性。
②对员工开口闭口强调自己的老板身份。
◎进行制度配套
除了运用心态建设的方法以外，还要进行制度的配套。企业文化、员工的习惯就是从一些制度、一些现实的管理手段上逐步引导得来的。软件硬件要互相铺路，特别要做到赏罚分明，赏罚分明不只是物质利益上的，也包括平常开会对员工的批评和教育。
企业的驱动力与人才的管理
◆企业的竞争不是人才的竞争
企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策。
◆驱动与被驱动
一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而发动机部分又是从老板的决策中来的。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。
一个企业要想有驱动力、有速度、有效率地往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。
◆因人而异的管理幅度
管理最后归结为是谁去驱动，归结为老板是什么样的人，老板用什么方式去驱动。管理幅度就是可以有效管理的人数。比如某老板精力过人，能够同时管理 19个总经理，这就是他的管理幅度。管理幅度是因人而异的。它最终归结为核心领导人驱动力的大小。
管理跨度指数
管理跨度指数这个概念是非常直观的，它是用工资来计算的，当然全部的含义不能用工资来表达，但是工资是一个结果面的表达。比如你是主管，你有多少个下属，他们的平均工资跟你的工资是几倍的关系。
管理跨度指数反映了从上至下驱动的跨度有多大。国营企业管理跨度很小，处长的工资只是科长工资的 1．5倍；而外资企业的那种跨度就比较大，这种管理跨度跟整个企业的驱动力，对整个企业良性文化的形成，有着千丝万缕的联系。
【案例】
“管理跨度指数”
（ 1）管理跨度指数的定义：
管理跨度指数＝上司工资 /直接下属工资的平均值
（ 2）管理跨度指数与用人风格
管理跨度指数 用人类型 评述
2～4 “放手用人”型放 手用人、准合作型
4～8 “尝试用人”型
8～16 “不敢放手”型
16～32 “老子最行”型
32～ “目中无人”型
◆企业极限与企业家人格极限
一个企业可以做多大，当然有外部市场的缘故，也有整个战略各方面的缘故，但是归根结底，还是老板自身素质、人格极限在起作用。
管理学上通常认为制度可以让一个企业做到最大，其实真正起作用的不是制度，而是核心领导人的动力，这种动力可以被不断地固化。所以，企业的极限与企业家人格的极限密切相关。
【案例】
一、问题提出
1．一个企业可以发展到多大？你认为你的企业可以做到多大的规模？
2．什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限？
3．一个已经把企业做到1000人以上、年产值（或销售额）达1个亿以
上的企业老板是否可以把他的企业做到 1万人、年销售额达几十个亿呢？
4．企业的极限到底在哪里？老板的极限和潜力又在哪里？
5．为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前？
二、人的能力和潜能问题
1．老板的能力是否有极限？
2．老板的能力是否可以进一步开发和提高？
3．老板可否利用别人的能力？
4．老板须有什么样的能力才能借用别人的能力？
5．怎样识别、使用、管理比自己强的人？
三、企业发展的几个台阶和瓶颈
1．图示发展的台阶和瓶颈：
2．如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理？
3．小公司向中型公司的过渡。
4．中型公司向大型公司的过渡。
5．大型公司集团化。
6．集团公司向跨国集团过渡。
四、老板的几种能力
1．做事的能力、事必躬亲的能力。
2．团队的领导能力。
3．对领导人物的教练、顾问、辅导能力。
业务能力 领导能力 用人能力
做事的能力 自己做事 好
团队领导力 自己做事并带动一群人做事 好
用人和授权的能力 自己不做事，让别人去领导一群人做事 好
说明：
（ 1）能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。
（ 2）让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。
五、老板的极限和企业发展的极限
1．老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限，也决定他的企业的极限。
2．用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。
3．这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守的，有开明的。
4．自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战，“智者千虑必有一失”。
5．学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。
6．过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。
7．不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。
8．没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮。
9．不求进步，不思进取，算不得是企业家。
10．逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。
六、什么叫企业家
1．一位老板讲得好，“赚了钱的人并不一定是最聪明的人”，有钱并不就等于是企业家。
2．所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。
3．有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，暂时的平衡潜伏着很大的危机。
4．只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡、具有抵抗力的。而只有具稳定平衡能力的老板，才可以被叫做企业家。
七、向上攀升的企业家
1．先见上图，在Ａ位驾驭的人员与在Ｂ位是完全不同的两个层次；在Ａ位领导的可以是执行层，而在Ｂ位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。
2．这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。
3．随着从Ａ位到Ｂ位，甚至到更高的Ｃ位，这种变化的结果和极限是：
老板的工作职责越来越从具体的事务中脱身而出，而变成不折不扣的人的管理、团队的领导——“用人”、“授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样与一个企业的生死存亡、事业成败息息相关！
八、结论
1．一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。
2．一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。
3．一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。
4．而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领悟升华的能力极限。
◆分公司是企业老总的人格裂变
一个企业的核心动力来自于老板，来自于核心的决策层，与此相同的是，分公司是企业老总的人格裂变。
【案例】
深圳一个做食品开发的老总买了我的一本书，觉得还不错，就推荐给他的手下，于是请我去为他们做绩效考核的辅导。
这个企业的发展状况是这样的：首先开发了深圳市场，然后开发了惠州市场，接着开发了东莞市场，当要进攻广州市场的时候东莞市场的经理跑掉了，而且还带走了一批人。所以，要请我帮助做绩效考核以期实现规范化管理。
我到了他的企业后，首先要求老总用两个星期的时间，根据企业的实际写出五到八项企业的核心竞争力，原因是，可以以此作为参考来决定哪些该授权、哪些不该授权。
只要清楚地知道了企业的核心竞争力在哪里，就能知道哪些可以授权以及授权的程度；如果将核心竞争力捏在手上，授权就很容易了。授权是能力和智慧的延伸，分公司是企业老总的人格裂变。
企业动力学模型
◆企业双动力模型
企业双动力模型是企业动力学的一个基本模型。双动力一个是制度，一个是文化。这个模型描述的是企业老板要想把自己的动力发散出去、扩展出去、传递出去，就要通过制度和文化。由此可见，对企业的决策层和老板来说，他们具有两个责任：一方面要建设制度，一方面要建设文化。而且这种制度和文化要能够成为传达理念、各种管理策略的一种有效的渠道。双动力模型可以看成是一个企业的两个轮子。
【案例】
一个企业开会吵架，这家企业的老总问我：“李顾问你能不能辅导一下主持会议的这个干部，或者是不是跟他设定一些表格，让他们以后开会不要吵架。”我说：“这个问题不是开会的方法问题，问题出在没有绩效考核、赏罚不分明、流程管理不到位上。员工在做事情发生错误的时候，不用吵架，等到开会的时候，领导追究责任的时候他才会吵。开会吵架只是事后吵架，事后吵架只是为面子而吵。”
企业要重视制度建设，绩效考核和流程化管理就是非常重要的内容。要有绩效跟踪考核，当员工做错事的时候，马上促使其改正，这件事情的责任当时就能划清，根本用不着开会的时候再吵；如果没有绩效考核，平常不分明，开会的时候主管一责骂下来，就会出现互踩尾巴的情况，这样自然会造成吵架的结果。
所以这里面不是会议的问题，强调的是制度文化要跟上去。绩效考核是一方面，另外还有一方面就是企业文化。要注重培养开会的主办者，使其有魄力、有判断力。就算当初制度绩效考核没有跟上，至少可以凭借主办者非常准确的判断力，说服吵架的双方。
◆企业发展各阶段的动力学模型
企业发展的各个阶段会决定企业动力学的不同需要。从一个作坊式的企业发展到小公司，再到中型公司，最后发展到大型公司；从没有部门主管到有部分的部门主管，到有比较健全的部门经理，然后再到一些分公司，到一些子公司、跨国公司等等，整个过程决策者所需要的那种动力机制，所需要的对制度各方面的理解都是不同的。
所以企业动力学的根本的立足点还是在于老板不断地学习，不断地吸收，包括他的悟性。悟性加学习两者构成整个人格的优化。优化的人格才有可能体现为动力学，才能体现为强势动力，从而让一个企业不断走向成熟。
【案例】
企业管理中的以人为本——核心干部是源头
一个企业里所有资源中只有一个人——那个“大写的人”才是活的因素。
? 观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。
? 好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。
? 把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导人的核心工作。
? 能力则是指把这些变为现实，由着正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性健康的企业文化。
? 企业大了，“人心倒退”，很多人认为跟厂长干没有收获，跟老板则心里踏实，原因是核心干部缺少授权或缺少领导力。
? 高层干部的一个错误的仲裁，表面看起来已经把当前的问题搞定，而实际上，可能含有错误观念的仲裁却恰恰又种下了后遗症的种子。
? 错误的、不够清晰、正确的观念做出错误的政策：有些政策是似是而非的。
? 似是而非的政策，含有不正确观念的政策多了以后，就会形成制度的泥潭，其结果是：有制度，但仍然是混乱不止。
? 政策有错误的时候，制度也不一定就是美丽的词汇，由着错误的观念，制度本身就可能含有毒素。
? 制度和文化需要建设、需要时间，需要通过高层干部、核心干部在管理事务纠纷中的正确仲裁、正确的表扬与斥责等等去进行建设。
? 问泉哪得清如许，为有源头活水来：高层干部的作用是不容忽视的。
◆现代企业激励模型
这个激励机制有两个构成要素，第一个构成要素是目标考核或者叫绩效考核，另一个构成要素是奖金。中下层干部是一个正金字塔，代表的是拿多少钱做多少事，拿多少奖金，就把多少事情做好；对于上层、中高层的管理者，要用倒金字塔，实际上就是用利润回馈，那是因为他们做了多少事才能谈拿多少钱。
另外，运转一个企业要有两个要素，一个是资金资本，一个是人力资本。资金资本加人力资本才产生一个企业的附加价值。资金资本、人力资本共同构成了整个公司的资本，只有具有创造性价值的中高层这样的工作职位或者这样的人员才叫做人力资本；否则，只能算是资金资本。
【自检】
请判断对错：
1．资金资本、人力资本共同构成了整个公司的资本。 对□ 错□
2．分公司是企业老总的人格裂变。 对□ 错□
3．手下的问题归根结底还是老板的问题。 对□ 错□
4．管理学最后归结为是谁去驱动，归结为老板是什么样的人。 对□ 错□
【本讲小结】
企业是一个生命，生命需要驱动力，企业的驱动力来自于企业的决策层，来自于老板、总经理；企业的驱动力是通过制度、通过企业文化来传递的。
要从企业文化的角度，通过对企业制度的了解，来认识企业动力学；或者通过对企业动力学的理解来认识企业的能量传递，也由此知道一个企业到底能做多大，这种方式、这种新的视角，就是企业动力学。
