所谓团队冲突，是指在企业内部各部门之间，因为立场不同，发生的争执和对抗。团队冲突分为功能失调的冲突（恶性冲突）和功能正常的冲突（良性冲突），区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
【案例】
市场上某种药品有涨价的倾向，嗅觉敏锐的采购部想囤一批货，以达到盈利最大化。当采购计划报到财务部时，财务部以没有现金为由，搁置了该采购计划。采购经理找到总经理，投诉财务部不作为，不履行现金给付义务。一场推卸责任的“拉据战”展开。
总经理终于在办公会上发脾气：“大家都有理，全是我的错。是我没把你们带好，让你们练就了一身‘踢皮球’的好武艺！”
恶性冲突：扰乱企业发展的毒瘤
“恶性冲突”通常具有局面紧张、争执不断、情绪化及两极化等特征，各方之间的联系纽带缺失或破裂。它往往会给团队和团队管理者带来无穷的烦恼，扰乱团队正常的工作秩序。如案例中，采购部、财务部、销售部因为各自的立场不同，面对工作冲突时，全部选择“趋利避害”，展示出“踢皮球水平一流”的技能，不愿承担责任，肆意指责其他部门。对于类似的恶性冲突，管理者要从下面两方面入手：
STEP 1：寻找冲突的根源
以案例中的冲突为例：三部门“冲突”的根源在于各部门的职责不清，工作中缺乏担当意识。采购部门采购的货品价格高，没有市场竞争力，原因有二：要么是不了解销售部门的需求，盲目采购；要么是采购过程中存在猫腻，牺牲了公司的利益。销售部门的销量不好，不全是商品价格高等客观因素，还与销售员的服务和工作态度等主观因素有关。至于财务部门，应当起到财务监督和商品价格评估的作用，可以对采购部门和销售部门进行日常督导，比如对应收款进行预警和催要。当这些部门都看不到自己工作失误的时候，就会产生团队冲突，将主观责任转嫁给其他部门。
STEP 2：善于倾听，及时协调
部门冲突发生后，管理者要学会倾听。倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测对方的心理以及其语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，必须做到积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有这样，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累。
良性冲突：让该说的话兑换成创造力
良性冲突的特点是针对工作本身，冲突双方就工作如何开展、决策等方面持有不同的观点。并且，良性冲突的强度较小或者适中，对当事人不仅不是折磨，反而有助于开阔思维。良性冲突能够提高团队绩效。当冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。
冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部“和谐”，可能会掩盖了需要解决的重要问题，久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来大的冲击甚至是危机。
利用冲突：“鲶鱼效应”碰撞新思维
挪威人喜欢吃活的沙丁鱼，但绝大部分沙丁鱼还是在运回渔港的中途因缺氧而死亡。而有一艘渔船却总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼便十分紧张，左冲右窜，四处躲避，加速游动。如此一来，沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的“鲶鱼效应”。
门店中的“良性冲突”，同样可以用“鲶鱼效应”来实现。比如，在开会的时候，事先安排人员专门否定会上所提意见，以便双方进行更加深入的探讨和思想碰撞，从而做出最准确的决策。
对于“一潭死水”的团队，可以引进一两个敢于直言不讳的“刺儿头”。当然，管理者还应对成员进行冲突管理的培训，包括如何对冲突另一方的行为进行正确的归因、如何倾听对方、如何发展自己的谈判风格等。这样，才能让冲突不演化为恶性冲突。
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