张琪 常州市中医医院院长、中国中医药报社理事会理事
医学博士，主任中医师，教授、博士生导师，享受政府特殊津贴专家，现任常州市中医医院院长。师承朱良春、颜德馨、周仲英三位国医大师，孟河医派非物质文化遗产代表性传承人，全国杰出女中医师，江苏省名中医，江苏省中医药领军人才。2003年中欧商学院EMBA毕业，参与国家中医药管理局《中医医院文化建设指南》编写。
【摘要】
既然医院文化对驱动发展的作用如此重要，那么，医院文化应该谁来做呢？是院长做，还是党委书记做，还是院办或党办主任做？还是我们宣传科长做？我想做一个现场调查，在座的都是来自各个医院，你们的医院文化是院长做的，请举下手，是一个。书记做的呢？也是一个。说明大多数医院都是相关职能科长在做。我相信这个状况以后一定会改变。
【本文为张琪2015年6月18日在中国中医药报社理事会主办的“全国中医院院长管理高级研习班”（河南站）的演讲全文。本人已审阅。】
尊敬的各位院长，大家上午好！非常荣幸受到中国中医药报社理事会及朱明军院长（注：河南中医学院第一附属医院院长）的邀请，能够有机会和各位院长分享一下自己做院长14年来，对医院文化建设的认识，以及对文化实践的思考。
可能有人认为，谈医院文化比较空，墙上贴点，嘴上说点，活动做点，文化建设就热热闹闹，欣欣向荣了。其实，这是一种误解。应该说，文化建设的好坏直接关系到医院发展的兴衰。
让我们分享一下全球最优秀医院的文化。
对梅奥诊所，大家应该不会陌生。近百年来，它一直处于医学界的领跑者地位，被全球公认为最优秀的医院。很多专家学者研究“梅奥”现象，他们发现，梅奥诊所能够持久的保持先进地位和病人赞誉，很重要的就是取决于文化。这种文化是对高水准服务始终不懈的追求，以及对细节近乎苛刻的要求，是员工对梅奥核心价值文化的高度认同和践行。
我们看一下梅奥精神。第一，始终追求服务和非盈利的理想。第二，始终坚持患者需求至上。第三，始终致力于每位成员职业素质的共同提升。第四，善于适时而变。第五，持续努力，追求卓越。第六，恪守诚实与正直的道德规范。在梅奥精神下，来自于各地的顶尖级医生，认同这个精神，发扬这个精神，展示这个精神。无论是对高标准服务的不懈追求，还是对细节近乎苛刻的要求，作为全球最受公认的低成本、零缺陷、高效率的医院管理典范，展示的是梅奥精神，这种文化造就了梅奥诊所经久不衰的辉煌。所以说，一个优秀的医院文化必将成就一个优秀的医院。
简单地说，医院文化就是医院在长期医疗过程中积淀形成的，被员工普遍认同，并且共同遵循的管理思想、价值理念、职业精神、经营战略、行为规范的总和。医院文化是员工共同的精神支柱，是医院可持续发展的潜在生产力和推动力，更是医院保持永久竞争优势的源泉。
医院文化有七大方面的作用，具体表现在：
第一，引导力。医院文化有目标导向，医院的使命、共同愿景引导着员工为了什么在奋斗？我们的服务理念、行为规范引导着员工如何去做？怎样去做？
第二，凝聚力。文化具有凝聚力，大家都可以理解。在文化达到共识的基础上，大家心往一处想，劲往一处使，员工会和医院同呼吸共命运。充满凝聚力和向心力的团队才是战无不胜的团队。
第三，约束力。文化约束力有软硬两手。硬的一方面是我们制定的行为规范制度；软的一面是我们的核心理念，是我们的道德标准。文化是无形之手，它约束、纠正并调整着员工的行为规范和价值理念。
第四，激励力。激励有几个层次，一个是精神层次的激励，比如说共同的使命，共同的事业追求，共同的荣誉感，这些都是精神激励。二是制度层面的激励，比如晋升、晋级以及奖励。三是行为层面的激励，是指文化有一定的规范，这些规范可以激励员工自省。我们选树的英雄人物、模范人物，其表率作用就是引导大家往这个方向去努力。四是形象层面，比如说医院社会地位很高，口碑很好，这个医院大家都说是好医院。我们的员工很自豪自己是医院的员工，有自豪感就有忠诚度，有忠诚度就会好好在这个医院努力奋斗，实现自我的价值。
第五，协调力。医院文化就像一个纽带一样，把员工与员工之间，员工与医院之间，部门与部门之间，包括医院与外面的利益团体和合作伙伴，建立起一种和谐共生的关系。
第六，辐射力。医院文化的展示，有形象层面的，有行为层面的。大家都在做形象层面的，很多医院做得很漂亮。形象层面除了彰显医院的规模、装饰以及文化元素外，也使患者在就诊的同时得到了附加文化的收获。除了形象层面的，更重要是行为层面的。这些是通过我们员工的一言一行，我们的服务流程折射出来，从而让病人感受到医院的管理、服务、品质、质量等等。每位员工都是医院的一扇窗，培养和提升每一位员工，让他们更优秀，那么医院的辐射力会更加强大。
第七，优化力。优化力是前面六个力量之和。我们一直说医院文化能够造就人，这就是优化力的表现。通过我们的文化理念、服务理念、核心价值和行为规范来渗透，来改造，来要求。员工把落后的思想，或者是格格不入的某些理念抛弃，必须要认同、遵循我们的文化。在医疗活动或经营过程中，他的做法和我们医院一直倡导的核心价值观念有偏差的时候，他可以有自动调节作用，这是优化力。
因此，医院文化决定了医院的发展，文化的品质就是医院的品质。医院的管理就是文化的管理，医院的竞争就是文化的竞争。医院文化和医院发展息息相关，医院文化是医院成功的关键决定因素。
既然医院文化对驱动发展的作用如此重要，那么，医院文化应该谁来做呢？是院长做，还是党委书记做，还是院办或党办主任做？还是我们宣传科长做？我想做一个现场调查，在座的都是来自各个医院，你们的医院文化是院长做的，请举下手，是一个。书记做的呢？也是一个。说明大多数医院都是相关职能科长在做。我相信这个状况以后一定会改变。
企业文化之父埃德加说过：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。领导者的一个重要的职能就是创造文化与必要时改造文化。”对医院来讲，文化建设应该是院长重点负责的工作。
我们不妨从管理思想、经营理念、职业精神、制度规范等医院文化的构成要素来分析。
首先，看理念。医院文化的主导是管理思想与服务理念，而这也直接体现了院长的发展理念和管理理念，而理念正是院长实现愿景目标的基础，你说，院长能不问吗？
其次，看灵魂。医院精神是医院的灵魂，医院精神体现了医院的信念和追求，也体现了院长的信念、追求和精神。作为院长，能不去思考、不去提炼、不去总结、不去升华吗？
再次，看要求。医院文化的核心价值观引导着员工知道什么是对的，什么是错的，该做什么，不该做什么，这是医院发展的要求，也院长管理的要求，这么重要的事，院长能不过问吗？
第四，看形象。每个院长都关心医院的形象，这个形象包括环境形象、老百姓的口碑、社会的美誉度以及医院的地位，对于这些，没有哪位院长会不关心吧？
所以说，院长对医院文化建设有着义不容辞、责无旁贷、不可推卸的责任。尤其是在目前医改形势下，院长面临诸多的挑战。这种情况下，医院文化的建设，凝聚着人心，稳定着人心。对院长来讲，抓文化就是抓发展，抓文化就是抓竞争力。
看过一篇报道，海尔总裁张瑞敏到美国，美国一个记者采访他，问他一个问题：“你能谈谈作为一个企业家在民营企业里面是什么角色？”当时张瑞敏回答是这样的，他说：“是三个角色，第一，设计师。在企业发展过程中，我要让我的组织机构能适应企业发展的需求，我必须不断的设计改造。第二，牧师。我要不断的布道，要把我的文化，企业的文化灌输给我的员工，我要员工在实现个人价值的同时，跟企业的发展结合在一起。第三，价值实践者。”张瑞敏说，价值的实践者，就是要以身作则，率先垂范，让员工从我自觉遵守企业文化，自觉遵守各个规章制度上得到激励。这是领导者的示范作用。企业家如此，院长其实也是如此。
第一，要做设计师。设计师能够创造好的医院文化，并且让这个文化不断得到传承，变成永久性的文化，这是每个有抱负院长的共同追求。作为设计师，一要确立医院之“道”，包括医院定位、目标规划、发展战略、经营理念等；二要塑造医院之“魂”，包括医院精神、核心价值、道德理念、人文精神；三要打造医院之形，比如环境建设、功能布局、视觉标识、院容院貌等。
第二，要做倡导者。就是张瑞敏说的牧师，就是不断的布道。我们院长要把文化不断的宣传灌输，让每个员工认同我们的精神，我们的价值理念，我们的目标和我们的使命。而且在认同的基础上，还要通过你的灌输、宣传、布道，让大家共同遵循，这叫倡导者。
第三，要做实践者。医院文化引导的力度取决于院长的表率示范作用。院长在上面讲的是这样，但是在下面做的不是这样，言行不一致，你想文化会好吗？不会好，老百姓看着呢，你叫别人做到的，你自己首先要做到。院长对文化的践行程度，决定着院长给大家一个什么样的形象，决定着老百姓对文化的认同度。
第四，要做革新者。文化具有局限性，要成为永久性的文化必须要变革。形势在变，时代在进步，如果文化不能适应时代进步和发展理念的更新，这个文化就落后了，医院发展也就落后了。所以医院的经营理念、服务理念以及管理思想都要跟着时代的进步去不断进行调整，去完善，去创新，甚至可能会要痛苦的扬弃，从而保证医院在文化的驱动下能够更好的发展。
文化的体系有了，内涵丰富了。那么，我们如何把这些理念深化、细化，贯彻到医疗活动和管理的各个领域，各个层面，真正把文化的价值运用和发挥出来？这就是文化的“落地”。我结合我们医院实际，讲四个原则。
一是以人为本原则。对病人，我们医院强调病员至上和真诚服务。真诚是发自内心，要为患者服务好，而不是上级要求我们这么做。例如：我们提出让病人便捷就医。怎样便捷呢？首先要有停车位。在我们医院，所有职工的车辆都不停在医院内，领导干部做表率，院长也没停车位，公车也不能停，全体员工自觉执行，所有的车位全部让给患者。为了优化流程，我们反复分层分阶段的重走流程。我们不仅自己重走流程，还请社会人士来帮我们走，请他们来体验流程，帮助我们改进。医院还设立了“6120”服务电话，患者有难以解决的问题，打这个号码，一站式解决。这就是文化在细节上的落地。
我刚才说对病人，现在说对待员工。我们倡导尊重人、培养人、成就人。既然是这样倡导，就应该这么去做。如何去做呢？以我们医院为例。第一，分类指导。我给自己定了一个要求，一年中要到每个科室参加一次科会，包括药剂、后勤班组。上班时没时间，我就利用下班时间参加科会。通过这种方式与科室基层人员保持沟通，倾听他们的声音，其实这也是一种成长激励。另外，我会经常找研究生骨干、青年骨干交谈，为他做一点职业设计，点拨点拨他，让他能够更快的融入你的文化，让他更快的能够知道往哪个方向发展。
2，分层培养。我们设计了“四鹰培养计划”、“高层次领军人才孵化培养计划”、“医学英才”培养计划等十类培养项目，投入专项基金，为年青人成才搭建平台，为他们提供人生出彩的机会。
3，公平公正。严格按照规范流程做事。比如，在新职工招聘上，我们实行双盲打分、邀请检察院人员参与、纪委全程监督，当场宣布获聘人员。在招标采购上，多部门参与、职工代表参加，低价中标，当场开标。在人才培养上，公开标准、公开打擂、择优选用。我做院长14年，从来没有随意调动一个护士不上夜班。你不上夜班可以，你身体不好有特殊情况不能上，我们经过委员会搜集整理素材，专家讨论论证，然后职能部门提出建议，交给领导集体讨论，然后才可以。有了公平公正，职工才会信任我们，医院才有向心力。
二是持续推进原则。持续推进的方法很多，比如说，领导层的以身作则、价值理念的不断引领灌输，模范行动引导，规章制度的落实，先进榜样的影响、以及各类活动载体的策划推进。
先举一个以身作则的例子。有次，我们开院周会，一个副院长迟到了。根据我们的规定，迟到要坐迟到席。这位副院长进入会场后，很自觉的坐到迟到席。全体与会人员看的清清楚楚，大家心里也更加明明白白，就是什么事情都有规定，要按照这个制度的约束来做。现在我们开院周会，几乎没有人缺席。
再举一个自上而下的例子。自上而下的关键是激活每个员工。怎么样激活呢？推行岗位文化。药剂科提出做诚信事吃放心药；挂号窗口提出，提供快捷富有人情味的服务等等，岗位文化提炼以后，医院文化的落脚点更细、更实了。员工在践行岗位文化的同时，也践行了医院文化。
三是常态管理原则。常态管理原则就是在细节当中体现，在过程中强化，在制度上严格，在活动中传播和在言行上垂范。我们医院是通过满意度调查来推进常态化管理，有蹲点干部对科室病人的满意度调查，有院部对出院病人满意度随访，也有医院外请的第三方满意度调查。我们每月都会对调查的情况进行通报、分析和整改，不放过任何一个细节，这就是常态化管理的一个实例。
四是求真务实原则。做文化管理你要考虑到实际情况，你自身实力怎么样，承受能力怎么样，员工素质怎么样，如果说员工素质没有达到那一步，你不要把要求提很高，我们慢慢来。某一方面先达到要求，循序渐进提高要求，逐年提高要求，使整体得到提升。
医院文化是医院没有极限的动力来源，是团结员工，提升核心竞争力，决定医院兴衰的关键因素。要成为优秀医院，必须不断建设管理好自己独有的文化。院长应发挥好领导力，在创新升华文化内涵的同时，将文化理念渗透到医院战略、运营管理、员工行为等一切领域，以文化牵引、驱动医院发展，从优秀到卓越。■
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