公司战略管理全景、
我们接着上期的内容继续跟大家分享企业战略规划的科学模型。
上期回顾→→企业战略规划（一）战略无所谓好坏，也无所谓对错
一般来讲，完整的公司发展战略，需要回答以下8个主要经营管理问题：
1、公司将来发展的方向是什么？
2、公司将来需要实现的目标是什么？
3、公司现在和将来应该从事什么业务？
4、公司应该采取怎样的策略，在预定的时间内实现设定的目标？
5、在预定的时间内，公司将变成什么样子？
6、公司发展中可能存在的主要风险是什么？
7、这些风险应该如何加以控制？
8、公司实现目标所需的战略性资源是什么？
回答好以上8个问题，并且将所有的答案融会贯通，形成一套统一，协调，互相不矛盾的总体方案，真正的公司发展战略才算完整。
战略规划的6大误区
1、管理者缺乏战略意识；
2、盲目模仿其他公司的成功战略；
3、组织架构与公司战略不匹配；
4、缺乏对战略人才的培育；
5、无法抵御“新机会”的诱惑；
6、无法及时、科学地评价战略；——战略评价活动（战略管理委员会）
以下我们用一些图标具体进行战略规划的思考方式。
外部环境分析模型图
PEST分析模式
P：政治环境对公司的影响特点是：直接性、难以预测性、不可逆转性。
E：经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策4个要素构成。
S：社会文化环境可分解为文化、人口两个方面，主要包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、结婚率、人口增长率、人口年龄分析、人口迁移和文化。
T：技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：（1）国家对科技开发的投资和支持重点；（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；（4）专利及其保护情况；等等。
PEST分析的重点：是行业相关因素所带来的机遇和威胁。
※行业因素变化分析表（电视行业为例）
PEST分析模型案例图，是行业相关因素所带来的机遇和威胁。不一定要把所有的都找出来。
五力模型分析
1、潜在的行业新进入者
新进入者必然引起与现有公司的激烈竞争，使产品价格下跌，另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2、替代品的威胁
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处于较低的水平，这就限制了本行业的收益。
3、买方讨价还价的能力
买方所需产品的数量，买方转而购买其他替代产品所需的成本，买方各自追求的目标。
4、供应商讨价还价的能力
供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及其所提供物品的重要性。
5、现有竞争者之间的竞争
竞争者根据自己的一套规划，运用各种手段（价格、质量、造型等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成极大威胁
通过五力模型分析中，蕴涵着三类成功战略思想：有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有支持该战略的组织架构。
一、总成本领先战略
总成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，加强成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面成本费用。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好关系等。
总成本一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位。
波特三种竞争战略
一、差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
这一战略领导者一定要有“排他性”的思想准备，并且与提高市场份额两者不可兼顾，同时还会伴随着很高的成本代价。
二、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
风险：专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额，它必然包含利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
每一个公司必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位，这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
SCP分析模型定义
它从特定行业结构、公司行为和经营业绩三个角度来分析外部冲击的影响，提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的产业分析框架。
外部冲击因素
行业结构
行业结构包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
公司行为
公司行为是指公司针对外部的冲击和行业结构的变化有可能采取的应对措施，包括公司方面对相关业务单位的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效
经营绩效是指在外部环境方面发生变化的情况下，公司在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
行业分析
1、宏观经济分析能够把握公司战略的宏观环境以及市场环境的整体趋势。
2、行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析。
行业分析目的：
1、对指导行业内公司的经营规划和发展具有决定性的意义。
2、解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位，分析影响行业发展的各种因素以及判断对行业的影响力度，预测并引导行业的未来发展趋势，判断行业投资价值。
市场分析的内容主要包括：
1、市场总量分析；——按成长曲线的不同走势，分段标出其年均增长率。
2、产品、地区、消费群的容量及结构分析；
3、消费者购买动机分析。——消费者购买动机因素
行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速，表明行业竞争激烈，优势公司纷纷采用扩张渠道、降价等方式来扩大市场；而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对应稳定，领导厂家的优势地位已建立。
集中度曲线不同状态所隐藏的策略导向
战略评估：实践中，战略评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
①战略规划是否发挥了公司自身优势并利用了外部机会；
②战略规划能否被公司利益相关者所接受。
提醒：
战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而每一次循环，都是对前一次战略的取舍。即无起点又无终点是战略管理与事件的根本区别所在。战略构思得越完善、实施得越娴熟、贯彻得越彻底，公司就会有更多的机会成为市场的领导者，并因其高超的管理著称于世。
干货：企业战略规划（一）战略无所谓好坏，也无所谓对错（点击阅读）
作者丨聚英国际系统研究院 何文广
编辑丨Chasel(文章仅代表作者个人观点)
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