在惯常的思维中，一般都是有实力的大企业兼并小企业，大鱼吃小鱼。但是，在商业并购案例中，却不乏“蛇吞象”的经典之作，操盘手过人的财技发挥得淋漓尽致，令人叹为观止。这些案例如军事史上以少胜多的“赤壁之战”“淝水之战”一样被广为传唱。
上个世纪初，祈德尊家族控制的和记洋行通过一系列收购兼并控制了黄埔和其他300家公司，自身却也因为过度扩张而负责累累。随即，汇丰以1.5亿港元注资获得和记洋行1/3的股权，并在二年后改组为和记黄埔，彼时这家上市公司亏空巨大，这便给了李嘉诚可趁之机。
不过，当时李嘉诚旗下的长实资产仅为6.93亿，而和记黄埔却市值62亿，力量上如此悬殊，如何达成这一个近乎不可能完成的目标呢？沧海横流方显英雄本色，李嘉诚展现出超人一般的能力。
在收购战役打响时，李嘉诚并未直接表现出收购和记黄埔意图，而是声东击西的收购起当时香港最大的货港九龙仓，把香港船王李玉刚、九龙仓控股股东怡和，汇丰等利益相关者拉下战局。当时的关系是这样的:李玉刚持有和记黄埔1000万股股票，却极度渴望控股九龙仓；怡和则想保住大股东的地位；汇丰是和记黄埔最大股东，同时又受怡和请托劝李嘉诚放弃收购。
各方不同的利益诉求给了李嘉诚施展财技的空间。他一方面把收购的九龙仓股票与李玉刚置换和记黄埔股票，各取所需，并取得后者对他收购行动的帮助；另一方面他停止收购九龙仓股票，卖了汇丰的一个人情。而后，在与汇丰有深厚关系的李玉刚斡旋下，李嘉诚以当时市价的一半获得汇丰持有的和记黄埔股票，且拿到只付2400万美元定金的优厚条件。
至此，李嘉诚完成对和记黄埔的收购，经此一役，他成为香港第一个控股洋行的华人，名财双收，并为日后成为华人首富打下坚实的基础。
2004年联想“蛇吞象”式的并购IBM个人计算机业务至今还为人津津乐道，并被认为是近十多年最成功的并购案例。
当时的舆论并不看好联想并购IBM，这种大胆的行为在那时的商业环境中算是比较出格，联想的市值不过32亿美元，而IBM是1600亿美元，当时PC部门收入95.6亿美元，联想不过是全球第九大个人电脑生产商，它能吃下这块肥肉吗？
在联想的坚持下这笔并购终于完成，联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务，并承担5亿美元净负债。交易完成后联想成为全球第三大个人电脑生产商，仅次于戴尔和惠普。
十年之后，联想个人电脑的销量由350万台增至5,500万台，市值在1,100亿港币左右，2013/14财政年度的营业收入为387.07亿美元，全球市场份额达到17.7%。不仅是全球第一大个人电脑厂商，也是全球五大个人电脑厂商中增长最快的公司。
2015年新年伊始，长电科技宣布对全球排名第四的星科金朋进行要约收购。这是一个“蛇吞象”式跨境要约收购。并购对象星科金朋是新加坡上市公司。
其时，星科金朋2013年末资产总额143.94亿元，全年实现营收98.27亿元，而长电科技同期资产仅为75.83亿元，营收51.02亿元。星科金朋的规模大致两倍于长电科技，后者花费47.8亿元（折合7.8亿美元或10亿新元）收购前者无异于“蛇吞象”式并购。
具体过程则是：王新潮仅用14%的股比控制了市值133亿的长风科技，长风科技再用1/3的自有资金，完成了这起规模是自己2倍耗资45亿的交易。
交易结构设计精巧：1、首先搞定了被收购对象的大股东达成私下协议；2、然后联合2家伙伴让他们出资2/3；3、接着为避免这两个伙伴影响自己的控制权，采用3层公司结构加一系列协议约束机制，让他们各取所需从而保住了自己最想要的控制权。
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