作者：郭俊
众所周知，医疗服务核心竞争力是学科。
学科是产品线、服务链。学科既是为患者提供诊疗服务的功能单元，也是人才实现价值的技术平台；既是诊疗服务实力的源头，也是医院品牌的落脚点。围绕学科打造医院核心竞争力至关重要。
医院价值核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。也就是说，学科崛起的背后需具有的一个共同的背景。
医院核心竞争力为学科，学科是一种专业的深度精通。学科的核心竞争力不是某个专家的能力，也不是某个科室的能力，更不是某种独有的医疗技术和药品。最终表现为一种“深度的精通”。在医疗需求者眼中它是具有价值的、独一无二的能力，而在竞争对手眼中则是难以模仿和不可替代的能力。
诚然，以价值核心竞争力这样的观点来说明医院发展，意味着医院价值必须超越传统。尤其是在医疗服务标品中，业务专业能力看起来都差不多的情况下，医疗服务怎么规范?怎么做标准化?医疗服务实践中，尽管有时候前人的经验是靠谱的，但只有具有了学科生产力策略方向上的思考和借鉴经验才是最宝贵的。
想象一下，现今医院创新服务不同程度上都存在学科之间的鄙视链。临床学科、非主流学科有比较优势和优先发展的问题，如何化解后进学科的发展尴尬？这都会涉及医院运营管理战略规划基础模式。
目前，大部分医院临床业务模式还是以效益和解决临床实际问题为主，往往忽视了学科业务和技术能力能够为医疗需求用户创造新的价值/满意度或能提升原资源的生产力，增加资源产出的质和量，就可以做出运营结果的稳定性与可持续性。
医疗服务日常传统临床医学思考问题的方式是什么？是不是多凭经验、直觉？也就是说，基本处于临床思维这样的一个思考方式，倘若通过学科价值链医疗延伸的细分服务，全生命周期的管理，包括医生教育和患者教育的学习、训练，掌握更多的医疗服务新知识，从而具备解决问题的更好的能力，这就是价值思维。
换句话说，学科价值链的驱动力赋能就是给临床各学科创造新的价值，大大提升原资源的生产力，增加原资源产出的质和量。
事实上，医院品质能保证学科定位，打磨优质学科产品核心竞争力，服务好用户，这就是医院实实在在的价值。
在此种现状下，不难发现大多数医院在进行医院学科核心竞争力打造时，依然存在有各种偏差，目前主要存在三种误解：
误解一：
名医是稀缺资源，占有稀缺资源便拥有核心竞争力。事实上，资源本身不是核心竞争力，利用资源的各种能力创造价值才有可能成为核心竞争力。
其中，“创新”是医院的核心竞争力，强大的科研能力是这种核心竞争力的来源。
误解二：
拥有资金和政策资源，就拥有了核心竞争力。其实，资源分为有形资源和无形资源。
无形资源是核心竞争力更高级别的来源，很难被竞争对手模仿或替代。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习利用各种不同的资源（尤其是无形资源）和能力的过程中逐步形成的。
误解三：
核心竞争力一旦形成便可高枕无忧。
所谓“成也萧何，败也萧何”，当竞争对手发现了一种更好的医疗服务方式或方法为患者创造价值时，当新的技术出现时，当外部环境发生根本性变化时，核心竞争力的负面效应就会暴露出来，它可能反而会成为创新的绊脚石。
只有围绕患者需求，积累内部与外部资源、整合有形与无形资源，通过高效的组织运营、发挥学科的驱动力和影响力，打造疾病诊疗服务链，学科才能形成核心竞争力。
核心竞争力一方面是医院的专业技术、能力、设备，另一方面是医院的文化、形象、服务水平。就服务水平而言，至少让医生得懂得业绩量和品质具有同等重要的关系。
在运营上，医生需要学会从医院战略过渡到诊疗战术，在价值观使命上，医生建立“自品牌”刻不容缓。在战略上，“非标服务”更要凸显每个医生服务于患者诸多医疗需求的个性，提高医院的服务水平能够拉近医院与患者之间的距离，增强患者与医院的互动和理解，提高医院的传播力，在患者心目中树立良好的、可信赖的亲和力和形象，提高患者对医院的满意度、忠诚度和信任度，形成医院独特的核心竞争实力。
综上所述，优势学科采取“更好”的品牌策略将逐渐失去竞争力，未来的竞争焦点在于“不同”，而不是更好。
“跟随”永远没出路，要清楚学科“定位”和品牌“视觉”的关系就像钉子和锤子的关系。医疗需求市场上只有“看不起”，没有“买不起”。要品质不要低价！做品质、做口碑，做公关，都是要学会从公关起步。
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