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文/陈小龙 载于《销售与市场》杂志管理版2014年06期
第二套网络，就我的理解是在所处的行业之中，在主渠道之外，开拓的新的能带来巨大销量的另一条主渠道。
第二套网络是相对的
第二套网络渠道是相对的。这里，我举几个我们在做企业咨询过程中的例子来说明。
在调味品行业，海天味业在拓展江苏吴江市场时，公司规定每个地区必须找两家以上经销商，当时海天味业江苏市场负责人的想法是，海天在江苏的品牌影响力并不强，开拓两家客户会发生价格战，还要确保江苏市场经销商的利润，似乎不可行。但是为了不违背公司的意图，他们选择了一家做日用百货的经销商来做。这家经销商根本没有做调味品方面的渠道，他就在日用百货的渠道来销售调味品，结果开拓出一条新路，江苏吴江市场也因此成为海天公司第一家年销售额过千万元的县级市场。这个经验使海天坚定了信心，要把渠道从地区县经销商，下沉到县级市场，从而开启了销量倍增的10年。
在白酒行业，云峰酒业的小糊涂仙酒，通过分别建立小糊涂神、小糊涂圣等兄弟品牌，由不同的经销商进行渠道和网点的反复覆盖，以达到高市场占有率的目的。在2002年前后，把一个毫无根基的白酒推向了浓香型白酒的顶峰。这种营销手法，在当时是一个极大的创新。
在小型机械行业，桂林科丰是一家非常典型的创新型公司。公司创始人王军平之前是生产园林机械的，主要产品是割草机，由于园林在国内基本上还是单位和政府采购，家庭需要园林机械修剪草坪的非常少，有条件的往往又去购买进口割草机，因此销量一直不温不火。后来，王军平通过走访用户，发现割草机的用户除了修剪自家的草坪之外，还用于开荒割草，王军平沿着这个思路一路摸下去，发现在果园除草也能用，收割桑枝的效果也很好，但是收割水稻的效果很不好，方便是方便，但是容易散开，不成垛。手割虽然累，但是成垛，经过研究，他在原有设备上加了一个小装置，就把成垛问题给解决了。该公司的农业渠道顿时打开，并且一路成长为农用小型收割机的全国领导品牌。
那么，第二套网络渠道建设能否复制？第二套网络思维是否可以作为新时期企业的渠道战略选择呢？
我们再来看几个案例。
在饮品行业，我们知道，香飘飘之前也是全渠道销售的，最后发现网吧渠道非常好，便将这个渠道放大，进行了快速的积累。如果它先在主流渠道里面硬拼，如商超里面销售，遇到的阻力可能大得多。
在休闲食品行业，黄飞红麻辣花生之前走的渠道也是传统渠道，在餐饮渠道里面还花费了极大的费用和精力去推广，但是销售方面起色并不大，但是新开拓的电商渠道，一下子就获得了很大的销量，在电商渠道京东商城的销售中，甚至掀起了销量狂潮。
但是企业在开拓第二套网络渠道的时候，也要做好充分的准备，并非所有企业在开拓第二套网络渠道方面收获的都是美好。
在调味品行业，李锦记在海南的拓展就不是一帆风顺的。海南虽然是一个省，但是面积小，人口少。在渠道变革的关键节点上，大约2003年前后，李锦记在海南实行的是总经销制，经销商和厂家都很配合，销量平稳增长。当李锦记的区域经理调换之后，这位经理并不满意平衡增长的局面，他决定效仿海天味业的成功模式，根据不同的销售渠道和相对空白的区域，在全岛开拓了大约十几个经销商。新渠道开拓之后，激起了总经销商的强烈不满，总经销商销售积极性立即消失，当年李锦记在全岛的销量不仅没有提高，反而下降，这让区域经理大惑不解，原来信心满满的渠道变革，为什么会是这样的结果？原来在当时的条件下，渠道发展并不完善，李锦记产品价位较为高端，而总经销商在几十年的经营之中，正好掌握了全岛最优质的渠道。第二套网络渠道开拓的时机太过超前，造成了问题。李锦记经过重新调整，重返第一套网络渠道模式，销量又得到了增长。
在白酒行业，贵州茅台在第二套网络渠道的拓展过程中，也是困难重重，在试水电商渠道的过程中，与酒仙网的合作是最为典型的，它经历了从甜蜜到阵痛的全过程。酒类的销售渠道都比较传统，酒仙网开启了酒类电商渠道的新时代，酒仙网对于茅台显然是第二套网络渠道，酒仙网为茅台带来了大量的订单，消化了因为白酒行业整体不景气带来的大量社会库存，茅台的资金盘活了，并且在茅台的主流销售渠道政商消费渠道之外，打开了民间消费的大门，然而，痛苦也随之而来。贵州茅台基本上已经成为酒类产品的硬通货。这样在网店渠道，就成了价格敏感产品，电商很容易拿这些价格敏感产品做特价以吸引网购人群，而价格下降造成价格体系的混乱，就损害了线下传统经销商的利益，线下销售毕竟还是贵州茅台的主要渠道。因此，在整体酒类行情不理想的大背景下，茅台肯定不愿得罪线下经销商，所以茅台抵制酒仙网等电商，完全是在情理之中。
不过，线上销售和线下销售关于价格方面的问题，其实并没有想象中那么复杂。电商只要是按厂家指导的价格销售，另外通过附赠礼券的方式来进行变通，不损害到价格体系，又能实现销售，厂家还是乐意的。贵州茅台与酒仙网的矛盾，与此前格力与国美的矛盾是一样的。但是酒仙网对于茅台的销售贡献不小，茅台应该只是迫于线下经销商对于价格管控的压力，他们之间没有深仇大恨，反而有很大的合作共赢的空间。
因此，在新的时期，企业在渠道方面的选择，可以认真去做一些尝试，并且要鼓励销售人员和经销商多做这方面的尝试。通过费用平衡和测算，我们就能评估哪些渠道的投资回报率比较好，哪些渠道的投资发展最快。
企业的发展，是综合实力的比拼，并不需要“不惜一切代价”来争夺市场占有率。还是应该通过“苦干”加“巧干”的方式来寻找阶段性的最佳渠道模式，以实现快速的成长。
第二套网络的关键
看完上述企业在开拓第二套网络渠道过程中成功和失败的案例，我们需要思考的问题是，在选做第二套网络的时候，企业需要考虑的关键因素有哪些呢？现在，我们还是结合案例来进行说明。
其一，是否有合适的产品来开拓第二套网络。某青芥辣生产企业，多年来主要的销售渠道是餐饮渠道，这家企业想扩大销售额，因此通过找经销商来开拓商超渠道，结果花了很多费用，销售并不见效果。原因是商超面向的还是家庭消费者居多，虽然家庭消费者也有使用青芥辣来吃生鱼或是海鲜等需求，但是毕竟很少，而商超渠道如果只是销售小众产品，销售量跑不起来，那么只能被淘汰，或者通过费用来维持与商超之间的关系。
其二，渠道之间是否有冲突。渠道之间的冲突，基本上是低价销售和区域窜货两点最为典型。某食品企业，开拓的新渠道是长途汽车站，以比较低的价格向长途汽车供应植物蛋白饮料，结果长途汽车公司方面觉得有利可图，把产品拿到附近的批发市场进行销售，造成了价格冲突。
有的企业，在与全国性连锁大卖场合作的过程中，发现新开拓的这个渠道，随着大卖场到新的区域开店，大卖场通过他们自己总店配送系统，把产品分销到原本价格体系稳定的区域，造成当地产品的价格体系受到了破坏。
因此，第二套网络渠道的前景很美好，也困难重重。它能让销量迅速爆发，也能使销量迅速下滑。在探索前路的过程之中，需要的是智慧、耐心和勇气。
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