麦肯锡| 中国企业的敏捷组织创新（干货）

作者：张海濛，唐蓓，潘丽红

导读

在长期服务中国各行业大中型企业的过程中，我们发现了传统组织的两类典型顽疾。它们已然成为很多中国企业的管理通病和制约瓶颈，尤其是大中型且寻求高速增长的企业，以及家族企业表现得更为突出。与此同时，我们也观察到了许多优秀的企业，尤其是互联网公司、高科技公司，在提高组织灵活性和敏捷度都有不同的创新实践。本文在详细分析这两类组织顽疾的基础上，结合我们服务客户的实战经验，提出了相对应的转型策略和具体工具。

组织原型和转型方向

一

官僚的中层

(Hierarchical mid-management)

        这类组织常见于大中型企业，其主要特征为公司等级森严，中层体系庞大且僵化、不承担责任不做决策，成为公司寻求快速增长的严重制约。具体来说表现在两个方面：过多的上下层级和繁冗固化的流程大大降低了企业决策的速度和管理效率；一线员工没有得到授权，事事都要层层请示汇报，等待指令行事，很难对快速变化的市场做出及时灵活的应对。

        我们建议，此类组织转变的核心思路是“让听得见炮火声的人做及时决策”，从而提升中层管理者的积极性和企业整体效率。可考虑如下转变：首先，在治理结构上颠覆原来自上而下的金字塔结构，成立最小经营单元（Value creation units）。各单元直接面对客户，提供端到端、以客户价值为导向的服务，独立经营、独立核算，彼此之间遵循内部市场化的规则合作和竞争。总部的角色由原先的发号施令和审批向服务转变，成为为经营单元提供资源和服务的共享平台。

        其次，经营单元负责人对所在经营单元的业绩负责，能上能下。在原有的体系里，中层通常只对其所在部门的专业结果负责，导致公司里只有最高层如董事长或总裁对经营结果负责，往往结果失控。而经营单元是利润中心，其负责人直接对经营结果负责；其产生的方式也由原先的总部指定变为内部竞争上岗和“用业绩说话”。因此，经营单元的负责人需要有突出的资源整合能力，如打破部门边界，增加沟通和协调，并以结果为导向。

        再次，激励机制与创造的价值需要相匹配，即从老板主观考核为主转变为价值创造决定奖金包，且可以考虑上不封顶。当员工薪酬取决于上一级的主观判断时，常常时有偏颇或沦为大锅饭；而在经营单元里，所得与其创造的价值直接挂钩，能在事先做预判，过程中客观透明公正，且充分调动积极性。

        最后，理念的转变指导行为的变化，需要发挥中层管理者的主人翁和创业精神，鼓励他们树立经营者意识。在传统组织内，中层往往把自己当执行者，即领导说啥我做啥、不是我部门的事我不管。他们倾向于等待和听命上级的指令，秉着“多做多错、少做少错”的想法办事。但作为经营者，他们负责决策、同时承担风险，从而要求他们对市场和环境的变化更加敏锐。

        以上各个方面的转型，需要组织上下从心态到行为上做根本改变，切忌急功近利，弃本求末，半间半界。同时我们提醒，这样的转型是整体生态系统的转变，对人员的要求较高，如果尚未具备一定的能力和条件，不建议尝试。

二

家族企业创始人的“一言堂”问题

(Autocratic leadership)

        近30年来，中国民营企业经历了一个井喷式发展的过程，然而因为缺乏合理的组织设计和科学的管理方法，许多家族企业盛极而衰。中国家族企业的通病表现在：创始人决定一切，董事会和决策机制形同虚设；创始人事必躬亲，但有限的时间往往成为事情推进的瓶颈，长此以往，对于下属而言，凡是决定了就是好的，失去了对决策优劣本身的讨论和判断。这种“以董事长为中心”而非“以市场/客户为中心”的状态，导致了管理层只是执行者，有抱负和有能力的“职业经理人”留不住。

        我们建议，家族企业应逐步走向管理专业化，可以从建立最高权力机构如执行委员会入手，并引入合伙人机制。可以考虑选择公司最关键的5~7人组成执委会，民主讨论公司的重大事项。职业经理人成为执委时，就成为合伙人。合伙人拥有公司的股份（可以是虚拟的），利益绑定、共创事业、共享收益、共担风险，有益于凝聚和留住核心人才，培养未来领导者，盘活人力资本。而创始人本身也可以加入执委会，拥有同等的投票权利，可考虑赋予其执委人选的推荐权。

        合伙人机制的外延可以进一步推广到公司的高层和中层，值得注意的是，信任和共识是合伙人制度的基石，因此必须建立严格的选举、审核和退出机制，确定合伙人对公司愿景文化价值观的认同，及合伙人之间的互信。另外，建立合理的议事机制有助于在合伙人议事时避免无效沟通和决策困难。

工具库

        为了帮助企业成功实现上述转型，我们针对两类组织顽疾设计了一系列工具。我们将这些工具应用于帮助客户公司提高组织敏捷度的实践之中，取得了令人满意的成效。

        如前所述，破解大中型企业的“中层组织病”，最关键的是引入内部竞争上岗机制。其指导原则是在组织内建立一个自由竞争的市场，使经营单元之间自由竞争，亦可引入外部竞争者保持并提升经营单元在相关领域的竞争力。同时，总部仅以“无形之手”规范和加以引导，包括设定“游戏规则”、奖惩机制并在必要时介入协调仲裁等。在实施中，经营单元可视情况自荐另组单元、裂变、转型、升降级或解散。

        内部市场化机制可激励经营单元不断提升市场适应性和价值创造能力，并且总部能更有效地调配资源，且通过基于价值创造的管理会计系统建立一个更公平的分享机制。麦肯锡的组织健康指数调研（OHI）、深度结构性采访（DSI）、高管有效性调研等工具可用于洞察企业症结所在，帮助建立内部市场化机制。

        对于家族企业的管理专业化，设立最高权力机构执行委员会是重中之重。把创始人从事无巨细的日常经营中解放出来，把公司核心人才的智慧和能力聚集起来，通过股权设置确保大家坐在一条板凳上，以支持公司可持续发展。我们可以帮助企业明确执委会和创始人各自的角色定位和职能，设计委员的选举、退出、培育机制以及执委会执行机制（如议事规则）等。

        另外，工具库内还包括如何界定经营单元、如何拟定公司宪章、总部专业平台的建设等，为了实现向敏捷组织的转型，各方面都需要同步推进、落到实处。

        据我们估算，完成上述转型需要12~18个月。成功转型后组织的灵活性和敏捷度将得到显著提升，企业长远发展的基石得以巩固。

案例

        我们帮助中国某领先地产企业大幅提升了组织敏捷度。该公司经过高速成长，资产规模已接近2000亿元，董事长也是创始人持有绝大部分股份。伴随着快速发展，该公司面临的挑战也越来越严峻。一方面，在决策层面，董事长亲自上阵的风格随着公司规模的扩大变得日渐难以为继；另一方面，组织效能低下，无法及时应对市场。

        为了帮助该公司应对以上挑战，我们为其量身定制了合伙人制度。具体做法是，从公司关键岗位管理者中选出了200名公司合伙人。同时辅之以三层治理模式，将合伙人分为三个类别，根据其对公司文化与价值观的认可、对公司业务的贡献、领导力潜能等赋予各自不同的权、责、利。这样设计的目的是激励合伙人的主人翁意识，同时通过授权让他们更多地参与重大决策。另外，在公司的两个关键业务部内建立了40个经营单元。鼓励经营单元展开内部市场化竞争，从而提高效率。

        经过持续1年多的创新和实践，公司的业绩逆势增长，进入了行业前十，管理效率整体上了一个新的台阶，为未来的可持续发展奠定了稳定基础。

在帮助本土和跨国公司客户提高敏捷度的实践中，麦肯锡形成了独特的方法论。我们相信，真正敏捷的组织既追求速度，又重视稳定，懂得既快又稳地发展。这看似矛盾，其实不然。企业在设计架构、治理和流程时，必须保持一整套相对稳定的核心要素，有如人体的脊梁。同时，还应该创造更为宽松和更具活力的环境，以便快速适应新的挑战和机遇。

2016年3月，在芝加哥大学香港中心举行的“面向未来的组织”会议上，麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛讲述了他对敏捷组织的理解，以及他的团队近年来的研究和实践成果。他还特别分享了对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。

张海濛

麦肯锡全球资深董事合伙人

大中华区组织与领导力发展负责人

《麦肯锡季刊》: 敏捷组织的定义是什么？

“

张海濛： 

我们把敏捷性定义为：以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。

《麦肯锡季刊》：应怎样建立敏捷组织？

“

张海濛：

我认为，敏捷组织要具备两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。

首先是灵活。互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。比如把组织打散，组成很多个创业小团队，不仅内部有竞争，相互之间也有竞争，一切以价值创造力和客户需求为导向。创业团队的成效怎么样，组织内部很快就能反映出来。同时，创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。

但灵活并不是构建敏捷组织的全部，尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性，但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休，人员不流动，更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险，能够体现规模效应，能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。

《麦肯锡季刊》：是否有一些方法论来指引敏捷组织变革行动？

“

张海濛：

事实上，从2013年就有很多客户开始问：“麦肯锡对于21世纪的组织有哪些最新的研究？” 我们的感觉是，不管是矩阵式组织、事业部，还是全球化组织，都比较强调管控、效率和风险，更像是19、20世纪工业化大生产时代的组织形式。

新时代的组织则更多强调创新、强调快速反应、强调以客户为中心。那么怎样才能做得到？如果说谷歌、阿里巴巴跳出了传统的组织管理智慧，那么它们做了哪些不一样的事情？有哪些可供其他行业借鉴学习的？尤其是规模更大的企业。这些是我们研究敏捷组织的出发点，也是这几年我们集中研究以及与客户探论的议题。

我们对客户进行了一些试验。结果发现，无论是本土公司，还是跨国公司，在转型过程中都越来越重视敏捷性。同时我们借鉴了稻盛和夫的阿米巴组织和硅谷创业公司的一些做法。这样一边试验一边总结，逐渐形成了我们对现代敏捷组织的方法论，可以说是1.0版本(见下图) ，当然它是在不断更新和迭代的。

图 8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱

《麦肯锡季刊》：请谈谈你对中国企业敏捷性做法的观察。

“

张海濛：

以阿里巴巴和腾讯为例，它们的大平台是数据、客户信息平台、支付平台，也包括人员管理平台，它们给集团几十个小的事业部源源不断的支持。这样每一个小的事业部就能很好利用整个集团的优势，从而避免了从零开始白手起家创业。如果没有稳定的大平台，这些事业部最终可能变成一大堆个体户的松散联盟，只追求自己的商业利益最大化，没有共享，无法协作，协作资源优化更无从谈起。

我认为，把大平台上的各个事业部凝聚在一起需要合力，包括共享的价值观、高度认可的使命感、统一的用人标准等。而合力需要好的组织管理机制来保障，这样才能构建稳定的大平台。

《麦肯锡季刊》：除了互联网企业，敏捷性对其他行业是否也适用 ？

“

张海濛：

我想强调的是，这一套方法论着眼于帮助大企业甚至是全球化的企业。在传统行业，尤其是资本密集型行业具有一些共性：容错度较低，机会成本较高、历史悠久、整体员工年龄结构偏老。这类传统组织怎样做到敏捷？比如说，我们发现很多传统企业现有的IT系统跟不上业务发展的需要，强化和升级迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互联网科技企业甚至是创业公司学习？这些都应该在方法论的指引下有计划、有步骤地去做，而不是说我今天搞个阿米巴组织，明天搞个内部竞争上岗。如果零敲碎打地学，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你学不到它的核心精神。其次，构建敏捷组织是一项全面工程。你的组织架构、决策方式、内部流程和授权、员工的思维方式，这些要素都要有所改变，才能让敏捷性变革，哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。如果企业只是调整一下组织结构，很难达到想要的效果。所以我们认为，大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。

本文由吴春源整理。

吴春源为麦肯锡大中华区组织咨询业务总监，常驻上海分公司。

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转载来源：麦肯锡