人才战略规划、招聘管理、薪酬福利、绩效考核、培训与发展、劳动关系管理，都是人力资源管理的六大功能块。而对这些功能块的掌握程度和工作经验，各企业从事人力资源的人士可能会有不一样的体会，特别是大企业与小企业的区别。
在大企业里，人力资源部门的内部分工相当精细、功能齐全、职责划分明确。各功能块的人力资源工作人员通常“术业有专攻”，一个功能块一干就是三、四年，成了“专才”。这样的分工，使人专注于自己的一块领域，但弊端是容易对其他功能块陌生和隔阂，缺少人力资源管理的整体感觉和全局观，也不利于各功能块之间的有机联系。而中小企业的人力资源部门，那是“麻雀虽小而五脏俱全”，往往一人既做招聘又管工资，成了“通才”。但每块职能都能涉及而不能扎实地锤炼，业务有广度而缺深度，哪怕再多做几年，业务能力恐怕还是难以出现质的提升。
就这样，大型企业利于“HR专才”的培养，而中小企业利于造就“HR通才”，尽管专才通才各有各的好处，但有时也存在的缺憾。要成为企业优秀的人力资源管理人员，目标是要成为各模块的“专才”。现在我们就来讨论一下如何让专才略通、通才亦有所专？
1、善用项目，让“专才”旁通
HR项目通常是一些跨地域、跨功能块的人力资源部项目，多数是每年推出一个主题，为期数月甚至数年。项目以改进某一特定的人力资源领域为目的，针对性较强。就如推出一套相匹配的奖金激励方案、提升内部培训人员的技能、招聘的渠道等等。例如：在第一年，培养3-5名技能合格的内训讲师。到第二年，由合格内训讲师培养出5-8名“徒弟”，并同时确保前3-5名内训师的知识和培训技能加以更新和强化。类似这样的项目，相对“超脱”于日常繁杂的人事事务，对人力资源部门的日常运作和管理不会产生很大影响，它往往围绕一个特定的主题循序渐进，每年推动一些、改进一步。而参与项目的人力资源管理人员，不论其背景经验、不论其目前是哪方面的“专才”，都可以加入项目组从中获益。或许有的出于对其他功能块的兴趣而自动请缨、有的是工作出色而得到学习的机会……，他们都能通过项目对另一HR功能领域，甚至公司的另一部门业务，有深入的了解和体验式学习，也提供了相互学习、增进交流的机会，并有助于未来各部门的协作水平的提高。
2、抓大放小，“通才”有专项
中小企业难以做到大而全。所以，在规划企业的业务发展战略的时候，需要确立重点，有选择地开发和培养核心能力；在构建价值链时，则需要致力于关键环节，其他的环节或舍弃或简化或外包。同样道理，中小企业的人力资源管理也可以借鉴这一“有所为有所不为”的思路。
对中小企业而言，人力资源管理受人力、物力、财力等的投入的限制，要深度和广度两者兼顾，难免会心有余而力不足。要降低管理成本，“抓大放小”是把握住人力资源管理的关键。例如，一家中型企业，把人力资源工作重点设定在三方面：岗位职责、绩效考核、薪酬管理，这个也称3P模式。该公司将岗位设计、绩效管理和薪酬体系几个重点认真细致地建立起来，行之有效的推行和实施、从运转中调整和完善。将主要的时间和精力放到关键的3P方面，慢慢打磨自己薪酬设计或绩效考核等方面的专长。而除这三个方面的管理之外的功能块，诸如招聘、录用、培训等，该企业则借助于“外包”。对企业里的“HR通才”而言，琐事的外包、简化等等，就不必亲力亲为或过多操心，他们只需有个通盘全面的掌握和了解就行。
3、轮岗
轮岗也不失为一种好的方法，可以让“专才”和“通才”互通有无、全面有效地提升HR职业人员的业务能力和专业水平的一种非常有效的方式。
联系客服
