作者发现很多企业在设计企业的绩效管理的时候，没有把考核和评估做出有效的区分，所以首先我们要理清一下考核和评估的区别：
1.考核的核心是目标业绩（KPI+BSC），评估的核心是能力与素质；
2.考核着眼于过去，评估更关注未来；
3.考核以数据为导向，评估以行为标准为导向；
4.考核注重结果与当下价值，评估注重整体表现与未来价值；
5.考核偏客观与外在，看成果产出，评估偏主观与内在，看态度与付出；
6.考核每月做，评估周期一般是半年或全年；
7.考核的基础是数据与目标，评估的基础是事实与标准。
绩效考核更多的是以事为导向，焦点在于事，在事情的结果上；绩效评估的焦点在于人，人的能力、人的学习、人的成长上。
绩效考核它是对过去做的一个理清，做的一个反馈，然后用利益驱动来实现；而绩效评估呢，它并不是以激励为导向，而是如何通过一个员工过去的表现来反馈他的未来，如何来学习、如何来成长、如何来提升自己的。
评估人——能力素质
管理层作为评估人，他的能力和素质和评估成败有很大关系，一个是他的评估能力，第二是他的管理素质。我们知道一旦有了主观的部分就出问题了，为什么呢？因为，有很多管理层要做老好人，没有严谨的工作态度，没有高标准的管理素养等等，这些都有可能会对评估带来影响。评估的结果如果受到评估人的低素质或者说是低要求干扰的话，那被评估人当然是不满意这样的评估结果的。因此，我们要加强对管理层的领导力、沟通能力和绩效面谈的一些能力的训练。
绩效文化—思维素质
一个企业的绩效文化很关键，比如说，一个管理层如果对下属有高要求，在评估的时候给出一个低分，可是其他的管理者可能会给别的员工一个高分，如果出现这样的结果显而易见的就会造成员工之间的一个误解。那么得低分的员工就会认为，我的这个BOSS或我的上级太不人性了，太死板了；那么得高分的这些员工呢？他没有得到成长，他认为自己很了不起，会认为我随便做做都能得到很高的分数，那以后我还努力个什么呢。但是，这样整体下来就会造成一种偏差，偏差的结果就会向负能量的方向去散发。因此，这样就对绩效文化有很高的要求，就是说我们所有的管理层，他们都知道如何为员工负责，所以给出客观的分值。而我们的员工看到一个低的分值也不会认为这是上级在为难我，是希望我有更好的表现。因此，企业在推绩效评估的时候，要统一所有人的思维、建立正面的价值观，强化绩效结果导向。
评估标准—流程素质
评估的标准设立不好当然也会对评估带来影响，如果我们的评估是非常主观的，没有用事实没有明确的标准的时候，这样的评估同样会带来一些问题。很多企业的评估方式是这样的，比如把员工的领导力分为12345五个分数，5分说你要怎么做、4分怎么做、3分怎么做，作者认为这些评估方法是不合理的，为什么呢？这些看起来好像有相应的标准，但是标准和标准之间实际上没有明确的鉴定，也没有着重事实为依据，还是去到主观和感官的思维。因此，在这样的流程和标准的设计上面，当然会影响到我们的评估效果和结果。
总的来说，评估比考核难多了，考核把数据、标准弄好之后，把一些规则讲清楚就可以执行了，但是评估要依赖方方面面的因素才能够做好。所以作者给大家介绍一个绩效评估的方法叫才干评估法，这个方法在很多的外资企业、跨国企业是非常通用的，他们通常把核心才干的评估法则用来做公司所有员工的年度的一个评估方式。也许你的企业未必要做才干评估法，但是才干评估法会带你正确的认知什么叫绩效评估。
才干评估法的七大核心才干：
1.领导能力
2.商业睿智
3.顾客服务导向
4.团队精神
5.沟通能力
6.计划与执行力
7.责任感
才干评估法不是旨在如何客观的准确的评价员工，而是旨在让一个员工看到这个评估的标准和这个结果的时候他知道我要如何来改变自己，我提升的方向和我要达到的结果在哪里。核心才干的焦点就在于如何支持我们的员工不断的挖掘和升华自己的能力。
核心才干的行为指标概括了个人应具备的核心能力，是可以观测得到的行为、工作态度和处事方法，也是企业要达成战略目标需要员工必备的条件，而且这些能力都可以通过培训得到改善。核心才干模型有条理地列出企业对员工能力和行为表现的要求，它能指导员工提升自己的潜能，也可以倡导公司的价值观和企业文化。简单来说，员工的核心才干就是可以带来公司成功的关键元素。
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