1为什么要创建学习型班组
第一部分:学习型班组的概要
1、五项修炼
五项修炼为了工作,但结果也同时造福社会。 对企业来说,其生存是第一要务。因此企业首先考虑的是培养企业自己需要的人才,而不是社会需要的人才。立足于班组长把班组工作做好,而不是考虑培养他今后成为其他企业经理、老总……,因此,应从工作出发进行修炼。
(1)修炼1、自我超越
(2)修炼2、改善心智模式
(3)修炼3、建立共同愿景
(4)修炼4、团队学习
(5)修炼5、系统思考
2、创建学习型班组的目的
(1)工作结果方面:创建学习型班组就是把个人的智慧集聚成团队的智慧,获得更大的业绩。
(2)精神方面:引入团队学习的理论和方法,人们的干劲要比以前大得多,并且能体会到更大的乐趣
(3)文化方面:学习型班组除了为每个团队的工作带来实用的技能和成果外,更重要的作用就是激活企业文化。学习型班组强调动手“做”的文化。这是目前国内企业迫切需要强调的文化。
第二部分:学习型班组的文化基础
1、虚、实的文化与学习型班组的 虚与实
虚的文化一定会导致“学习型”班组的务虚。
(1)大喊口号的文化:要强化安全管理、要加大设备管理力度、要继续加强……
(2)展示文字功底的文化:以控制目液质量及采盐效果、成品浓度为主要突破口,以工序之间密切配合为主要工作方法,以蒸汽压力为后盾,使生产能力提高从而达到动力电消耗降低的目的。
2、与工作相结合的文化才是活的文化
与工作相结合的文化才是活的文化、才可能持续。在一个强调人权、开放的环境里,对于大部分人,工作时间以外的事情非你(企业)所能控制的。即使你想对他工作时间以外的观点、方式造成影响,也必须通过与工作相结合的方式来改变。
第三部分:实现学习型班组的核心武器:学习圈
1、学习圈与五项修炼
(1)拥有共同愿景:学习圈共同解决一个问题、达成 想要的结果。
(2)改善心智模式:一起思考,有利于潜移默化,改变思维习惯。
(3)团队学习:学习圈基本上以提高/解决工作中的问题为主,大家都能够参与、共同的思考,学习效果远远大于个体的学习。
(4)超越自我:学习圈强调提升团队业绩,在整个提升过程中每人参与其中,正是因为个人不断地学习新的知识、方法取得突破,在团队取得业绩的同时,实现自我超越。
(5)系统思考:一个人的思维总是有局限的,通过大家一起的思考,对个人的系统思考能力有巨大的帮助
2、学习圈的制度与运作
(1)制度:本企业以学习圈的形式营造学习氛围及提升个人素质、能力及工作业绩。每个部门必须成立一定数量的学习圈,由基层管理人员担任圈长、中层管理人员做顾问。各部门自行决定参与学习圈的总人数比例,逐年增加。2000年各部门参加学习圈的比例不能低于50%。学习圈活动开展的好坏,做为评价部门经理领导力的重要依据之一。
(2)运作:学习圈按照生产性提升评价标准中的项目进行选题,经公司经营革新推进室审查认可后
2怎样创建学习型班组
第四部分:优秀企业打造学习型班组的三大步骤
1、三大步骤
第一步:定义学习圈活动模式,构筑共同学习的平台。
第二步:明确主题,持续开展各类学习活动。
第三步:构建改善成果信息共享和提升专业/管理技能的平台 。
2、案例:“最优秀的学习型企业”丰田公司
通过不断反省与持续改进成为一个学习型组织。丰田并没有一套黄金测量制度,只是使用日本传统文化中的反省观念与做法,依靠学习圈、PDCA及方针管理等工具。方针管理:丰田公司最重要的学习方法是追踪严格的改进目标的进展情况。称为“方针管理”。
(1)方针管理—一种流程
是把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的一种流程。
以结果为导向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终结果,而以流程为导向的经理人则比较有耐心,相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。
(2)方针管理— 引导并激励企业不断地学习
丰田很早就认识到,企业不断学习的关键在于整合所有员工的目标,以朝向共同目标。
只要制定明确的、可测量的、具有挑战性的目标,然后测量这些目标的进展。通过定期汇报“进展报告”及展示,即使没有有形的成功绩效奖励,也能产生很大的激励作用。
第五部分:提高班组长领导力
1、构建在共同愿景之上的领导力
2、领导力的培养
第六部分:提高班组长系统思考能力
1、动态管理
系统思考的结果:对人、对现场、对企业的管理是件十分复杂的事情。工业发达国家的企业管理者们经过数十年的思考与实践,发现了简单但十分有效的武器:动态管理。
2、系统思考之典型事例—冲压生产之同步化案例
第七部分:学习型班组评价
第八部分:如何适应职业化的转变
第九部分 结束篇
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