权责清晰是组织管理能良好运作的基石。但权责清晰具体包括什么样的内容，不容易讲透，很多企业在这个方面都是摸着石头过河，慢慢积累起经验。我对这个方面的认识，很长时间也是零散的，直到遇到加拿大管理学家杰奎斯（Elliot Jaques）教授写的《要件组织》（Requisite Organization）这本书。我把requisite翻译成“要件”，是因为requisite有“必需”，“不能缺少”的意思。
多年以前，我的母亲因为身体欠佳，去过很多医院，见过很多专家级的医生，但是越看越糟糕。后来被告知是一种高危心脏疾病，期间通知过病危，要求马上做心脏手术。在做出决定以前，我们在北京一家以心血管疾病见长的医院找到一位医生，他看了我母亲的诊断记录，做了检查，然后肯定地对我母亲说，你根本就不是这种病。我的母亲因为没有了思想压力，也根据这个医生的指示停掉了很多药物，这些年身体比那时好多了。
这件事给我不少启发，主要有两点。第一，人的身体是复杂系统，医生存在误诊的可能，而且可能还不少。医学和管理学面对的都是复杂问题，我估计管理顾问给企业咨询时，误诊的概率也不小。第二，水平高的医生的特点是在意识到责任的前提下，敢于否定以前错误的诊断，坚持自己的看法。管理顾问在面对企业提出的问题时，往往会说，这个问题如何解决取决于很多因素，blah blah blah（一堆你似懂非懂的术语）…….这样的顾问的水平，多半值得存疑。
我喜欢杰奎斯的观点，就是因为它们清晰有力。杰奎斯认为，管理应该特别重视组织结构和体系的建设，很多和人相关的问题，归根结底和组织结构有关，和权责观念和关系是否清晰有关。我结合自己的知识和经验，来把杰奎斯权责理论观点中精彩的部分讲出来。
1. 设置管理人员的目的
为什么要设置管理人员（manager）？一般人的直接反应是，管人呗。但是，这并没有界定清楚管理人员存在的意义。杰奎斯认为，管理人员的意义在于：第一，为所管理的团队的产出负责；第二，要为下属完成工作创造价值。
这两条非常简洁，但意义重大。首先，因为管理人员要为所管理的团队的产出负责，所以当下属没有完成工作时，组织不能首先问责下属，而是这个下属的管理者承担责任。管理者有权力分配任务，但是最终任务完成的好不好，是管理者的责任。如果给员工下达KPI指标，管理者需要考虑的是，他们有完成工作的资源吗？有他们不可控制的因素出现吗？如果员工没有必要的资源以及存在不可控的因素，组织只能要求他们尽职尽责地努力工作，是否完成KPI指标，责任在员工的管理者。同样，基层管理者是否完成指标，相当大的责任在他们的上级，一级一级往上推，最终一个组织能否完成目标，最大的责任人是CEO。因此，兵没有完成任务，责任在将，不在兵。这个责任不明确，错误地把责任一级一级向下推，往往得到的是一个缺乏信任，鼓励欺骗的组织氛围。其次，管理人员最大的价值，在于下属搞不定的时候，根据具体情况针对性地帮助下属搞定工作，例如在职辅导，或者给予资源，而不是仅仅是听取汇报，上传下达和监督。对下属的要求是，工作中遇到无法解决的困难，或者发现对团队工作有影响的因素，一定要及时汇报。越不及时、准确地汇报，下属需要承担的责任就越大。
2. 作为直接上级的权力
上级对直接下属有什么样的权力？杰奎斯认为，必要的权力有四条。第一，有权不接受组织安排的新成员；第二，有权给下属分派工作；第三，有权评价下属的工作表现，以及给予相应的薪酬调整；第四，有权把不符合要求的下属退给组织。这四条里面，大部分组织在第二条和第三条上做得不错，但在第一和第四条上做得往往不够好。
我了解到，不少组织的部门或团队在进人的时候，最有发言权的是部门或团队的负责人。一般有这种想法的负责人的逻辑是，组织让我负责干活，如果不让我招人，怎么行？杰奎斯认为，在进人的决策中，负责人有否决权，但不宜有直接决策权。为什么？如果有决策权，部门负责人往往会根据自己的标准来招人，部门或团队也容易扩编，出现人员冗余，而且个人喜好、偏见、人情关系等会拉低进人的标准。什么是否决权呢？公司组织一个招聘委员会，根据岗位要求，统一招人，但是给一个部门选择的时候，负责人有权给出理由否定。
什么是有权把不符合要求的下属退给组织呢？主要是指负责人不能直接开除下属，除非下属有违法或违纪行为。但是，负责人有权力认为某个下属无法胜任岗位工作，可以把这个人“退还”给组织，组织根据情况，给这个被退到“资源池”里的员工安排其他可能合适的工作，如果员工的确不适合组织，走解聘程序。这个意义不仅仅是符合劳动法的要求，而且也有管理意义。如果“资源池”的作用发挥出来，甚至员工真的能通过换岗变得焕然一新，那么大大缓解了负责人和下属双方的心理压力，双方可以更坦然、健康地面对流动。企业里面的人力资源，应该是个活水池，而不是死水池，池子的出口不畅，水就很难“活”起来。
3. 作为隔级上级的权责
隔级上级对于隔级下级应该有什么样的权责？第一，隔级上级应该对隔级下级的能力发展负责。隔级上级应该通过参与隔级下级的招聘、做隔级下级的导师（Mentor）、和隔级下级就职业发展进行交流、参与隔级下级能力评价的审核等方式，关注隔级下级的能力。第二，一个员工能不能得到晋升，应该是隔级上级的权力，而不是直接上级的权力。为什么？一方面是直接上级决定员工的晋升，会让直接上级的权力过大，另一方面，直接上级的能力和视野，一般来说，还不能很好地判断直接下级的潜能，隔级上级能站在一个更高的层面来判断员工的能力，更有可能提拔起合格的员工。
隔级上级一般情况下不能越级指挥！越级指挥是层级式管理中的大忌。给下属分派工作是直接上级的权力，隔级上级需要通过自己的下级，再向下分派工作。
4.进一步的思考
尽管杰奎斯的权责关系很有道理，也吸引了不少专业爱好者，但是在世界范围内广泛采用要件组织的实践并取得特别成功的例子，似乎并不多见。为什么目前的看法是，结构落地还需要价值观的支持。杰奎斯认为，要件组织需要人们的注意力关注在工作上，而不是各种政治行为，他认为要件组织会限制政治行为的产生，所以，杰奎斯对价值观并不强调。我认为，优秀的企业文化，以及良好的工作伦理观，才能支持要件组织所强调的结构和体系。
怎么办？我建议从价值观管理入手，建立负责推进和监督要件组织实践落地的组织体系。例如，阿里巴巴在企业中建立了“政委”制度（现在叫HRG），政委负责价值观的落地。我建议组织可以设立类似HRG的体系，除了负责营造积极向上的价值观，另外也负责推进和监督权责关系的落地情况，对实施中管理者一些不规范的做法提供建议，管理者如果不接受，可以通过政委体系向上汇报，由上一级政委建议管理者的上级对下级管理者做辅导。同时，政委体系对管理者实施权责关系的情况，有评价的权力，评价的结果对管理者是否得到晋升起到一定的作用。如果组织还没有条件建立这样的政委体系，我想最简单却最重要的，是一把手坚持权责清晰的原则和实践，并向各级管理者清晰地表明自己的态度。
总之，权责清晰是组织管理能良好运作的基石。但是，理论上简洁有效的方法实践中未能做到位，说明人性中还有一些阻碍组织健康成长的因素，例如自我的膨胀、对权力的过度渴求等等。希望本文能激发起读者更多的思考，想出更行之有效的方法。
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