本文摘自《智能制造》，由机械工业出版社授权转载。
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工业化的新形式
从企业到平台
从单纯的制造商向提供解决方案的供应商的转型，是与企业的各个领域都密切相关的，而迄今为止这个转型只有少数企业能完成。（Rijkers-Defrasne，2012）几百年来，生产经济学这门学科为生产管理提供了相关的方法和专业术语，但是对于混合型附加价值的创造，仍然没有相关的管理课程。直到今天，人们也只是将传统思维累加到附加价值创造的新要求上，而这些新要求也是很早以前就从片面的产品制造得出的。
根据麻省理工学院斯隆管理学院的Marlone（马龙）的观点（Cole，2010），平台将会代表着“恐龙时代”的结束，“平台属于中产阶级”。越来越多的小型企业通过联网、服务外包、网上采购以及智能软件来弥补以往规模上的劣势。原Microsoft（微软）CEO（首席执行官） Steve Ballmer（史蒂夫·巴尔默）的接任者SatyaNadella（萨蒂亚·纳德拉）声称，未来将更多地寻求与小型年轻企业的合作：“在高科技行业，小公司会有显著的成果，而大公司则只能等死。”
未来的企业究竟是什么样子的？Apple（苹果）可以被称为企业吗？Apple目前的市场资本总额达到了两万亿美元，是Daimler和BMW的总和。但是Apple并非传统意义上的生产商，它没有自己的生产线，也不会自己生产硬件。Apple的硬件都是由位于中国深圳经济特区的富士康（一家根据不同渠道拥有35万～50万名员工的企业）生产。富士康同时在为不同的企业生产产品，如Amazon的电子书Kindle，Apple的Mac计算机、平板计算机和iPhone手机，Hewlett Packard的便携式计算机，Nokia的智能手机以及Sony（索尼）的平面电视机等。而Apple的CEO Steve Jobs（史蒂夫·乔布斯）被选为美国年度总经理，他被人称为是经理人潮流的领导者。Apple目前已成为全球最值钱的品牌之一，人们热议现在已经是iPhone时代。
品牌榜上的其他一些大型企业如Google和eBay同样不是传统意义上的生产企业，而且也不仅仅局限于Google和eBay，还有如同SAP、Fresenius（费森尤斯），Facebook、IBM等众多大企业都不供应传统意义上的产品。由此可见，企业活动的焦点越来越多地转移到了技术和服务领域，IBM可被视作如此转型的一个范例。以前IBM是作为计算机生产厂商被人们所熟知的。时至今日，它已经转型成了提供软件和IT服务的科技型企业。这种转型策略现在看来相当值得，“在困难时期，IBM比大多数其他公司都要坚挺。”（Bell和Bermann，2011）
这种把提供服务方案作为商业模式焦点的趋势仍然会持续下去。IBM在2011年年底发布的一个关于医药行业的调查报告声称：对于药物生产商来说，与其局限于药物的开发和销售，还不如考虑一下如何改变或者开发新的商业模式来增加销售额（Bell和Bermann，2011）。
如前所述，企业今天不会再以地理位置或者行业来标记自己。以文化决定的基础产品如汽车、计算机或者手机的成功并不是建立在指定的地理位置上的。附加价值生产的组织形式是熟悉当地的本地企业与其对制造方法和平台的层次结构的掌控。“建立一个平台是为了能成功地操控商业模式的创新流程及构想。此外，企业必须开发一定能力，来减少企业针对新的商业模式的内部阻力，最终成功地运营商业模式创新。”（Schallmo，第79页）我们可以将一个平台比喻成一个拼图，它们都是被接口所定义，对这个平台的管理其实也是对接口的管理。接口连接着客户、专家、生产、服务、合作伙伴、政府机关、供应商、环境或者政治。汽车制造商每天会通过EDI（外部数据交换）得到客户的意见；采购会利用平台的资源；生产会被集成到客户的货柜管理；质量管理部门在网上和客户交换数据（初始样品的测量、CPK值或者批次跟踪）；产品编号和合同编号可以不断地被同步；订单进度会显示在供应链中或者汽车行业的供应商必须在其托盘上贴上标准化（Odette标准）的规格标签。以上都是一些联网在不断发展的案例。
系统供应商如Conti、德国领先的连锁酒店Kempinski（凯宾斯基）（它们本身只拥有一家酒店）、eBay、HRS在线酒店平台以及其他网络平台如TUI（途易）航空都可被认为是通过平台创造价值的例子。平台模式在未来将不仅仅成为经济的主要形式，也会成为未来政府的模式。软件产业的崛起使得硬件产业同样激发起平台模式的发展。这种发展导致了两个独立区域的发展：一个是操作系统（平台）区域；另一个则是可以被大规模模块化应用到平台上的应用（App，应用程序）区域。不同平台组成稳定的构建块，可由用户结合其他组件来连接成个性化的应用程序。
平台模式有着自我强化的属性：使用平台的用户越多，平台占有的优势也就越多，如Windows（视窗）系统。市场上有封闭的平台，如Apple，也有工厂内部的平台，如Volkswagen的模块化横向矩阵，更有开放式的平台，如Linux。
用信息的交流替代等级制度
平台模式的组织结构是网状的连接。传统的等级制度产生的条件是处于上层的人掌握知识和信息的程度以及把这些知识和信息传递下去的能力。领导层的人懂得更多，并因为有权力而管得更多。这种模式在现代文化中会被逐渐淡化，领导层不再会因为知识面的优势而获得更多的权力。“互联网不仅让我们能够获得知识，而且还能够实现信息的交换。”（Weber，2014）与此相反的是，传统工业过分依赖于知识和信息的等级结构。例如，图31显示了一个到目前为止仍然是手册中的一部分，并且需要认证的组织结构。在图31中清楚地标识了指示、报告以及检查的路线（处于上层的等级有多少下属等级）。在一开始提到的“我们”工厂里，工人没有经验和技术是很正常的。他要完成的工作以及所需要的相关信息和知识都要从“上面”，也就是工长、师傅或者部门经理传达下来。那些有资格说话的人，也确实“有话可说”。这种模式也造就了“泰勒制”科学管理系统，即“每个工人要完成的任务会至少提前一天被非常细致地确定和分配。工人一般会收到一份书面的说明，详细地解释他所分配到的任务、需要用到的工具以及希望他使用的处理方式等。”（Taylor，1919）直到今天，这种对于日常工作的紧密分配和管理方式仍然被广泛地使用，即使这样做非常不利于生产效率的提高。
越来越普及的数字化网络已经开始破坏传统的等级制度。信息的交流已经不代表知识方面的优势，而更多的是信息的交换。现代化的企业不应该排斥那些“外地人”，反而应该在未来更多地接纳外来的人才。“以后生产效率的提高更多地意味着尽可能地将知识和信息从企业外部吸收进来。”（Weber，2014）
知识管理的困难和挑战
在去工业化政治讨论的背景下，我们社会的现状被称为服务社会或者知识社会（Priddat和West，2013）。事实上知识是混合型附加价值生产的最重要的生产因素。在传统的企业管理中，作为组合流程的生产因素和极为重要的因素，知识只是在扮演着灰姑娘的角色。“人们认为生产要素里起决定性作用的因素是公司绩效。”（Fandel等，2009）
知识的发展现在已经进入了一个革命性的动态阶段：大约每十二年，科学信息的数量就会翻一番。根据摩尔定律的预测，集成电路的复杂性会在几乎不增加组件成本的前提下周期性翻倍。根据不同的来源，这个周期可以是12～24个月，并且预测这个变化还会持续10～20年。虽然摩尔定律一开始是用在电路板的生产上的，但是对于机械制造行业的发展也同样适用。在不久前仍然是我们日常生活中一部分的产品，如磁带录音机、黑胶碟播放机、第一代被称作PET的微型计算机等，在今天对于大众来说已经非常陌生了。有一次演讲时我问道：“谁的家里还有软盘？”有两名听众举手了，不过他们同时也表示，已经没有读取软盘的设备了（软盘是指20世纪70年代开始流行的一种5 1/4in的移动储存媒介，相当于现代的DVD）。
这里要面对的挑战是，这种快速的变化和发展是很难去管理的。管理者仍然将已经验证过的经验作为知识的主要来源。Peter Drucker（彼得·德鲁克）作为GeneralMotors（通用汽车公司）的长期顾问和20世纪50年代杰出的管理学先驱，很早就及时认识到了知识的重要性。“知识的生产力已经成为提高生产率的关键。知识是一门为经济提供生产源的产业。”（Weber，2014）
我们对待知识的态度也已经发生了本质上的改变。以前人们都在尝试把自己的知识保护起来，尽可能地垄断知识，而现在知识已经被大量地公开和分享了。维基百科、Linux以及互联网上数不清的合格的信息，都是开源的知识管理的最好例子。
工业化在日常工作中的实现
每天都从烟囱排出滚滚黑烟的工厂已经是过去式了。大型的工业园已经在逐渐消失，取而代之的是日常工作中无处不在的工业数字化。“此前核心产品一直是在市场上取得成功的一个必要条件，将来会变成以服务方案为核心和与客户的交流。在这个过程中，（物质化的）产品核心和相关的服务项目会融合成为一个复杂的方案。”（Priddat和West，2013）这些企业如今已经把自己定义为提供解决方案的供应商。
Witten-Herdecke（维滕-黑尔德克）大学的一项研究显示，服务项目的比重自1995年以来提升了70%，其中与生产相关的服务在以成倍的比例发展（Priddat和West，2013）。产值和服务是相辅相成的，传统的从大烟囱里排出黑烟的工厂已经被日常工作中的数字化所替代，没有它的生活已经是无法想象的了。即便一次只有几分钟或者几小时的互联网故障也会导致日常生活基本瘫痪。
企业的数字化改造形成了工业化的新形式，其中包括专注于核心竞争力。过去的企业不惜一切代价要朝各个方向增长，同时也把资源分散浪费了（Cole，2010）。许多破产都是由于没有计划的（经济上也无法实现的）增长造成的。另一个机会是通过数字化将资源、客户、供应商以及合作伙伴整合，以此达到优化流程的目的。自己的资源很难开发出新的增长源，而是应该由未来的增长领域来触发。不仅仅是IBM公司已经从计算机生产商转型成服务公司，很多其他成功的中型企业也已经把它们的行业领域全部重新定义了。
供给客户的新方式
新的价值模式也改变了跟客户交流的方式，传统销售模式的生存空间在逐渐地被新型电子商务所挤压。这种被称作脱媒的模式，形容了通过现代化媒体才能实现的与客户直接交流的可能。在“我们”工厂，跟客户的交流以前都是通过某种销售中介来进行的，如零售商或者代理商，如果出口的话就是位于Hamburg（汉堡）或者Bremen（不莱梅）的出口商。产品实物被放到盒子里作为样品，产品的照片被印在宣传手册上。销售代表每年多次开车去跟客户面谈，然后把订单通过邮局寄给公司。作为清洗用品制造商，Henkel（汉高公司）直到今天仍然将生产的洗衣粉通过超市、零售商、大型百货公司等渠道向最终客户销售。脱媒模式可以甩掉其中至少一个中间商，并将利益分享给所有商业伙伴：减少运输开支、更迅速的供货、最新的产品（而不是积攒下来的库存）以及更直接的客户反馈（Mittelstaedt，1990）。
信息技术方面的挑战
如果没有现代化的信息技术，提供完整的解决方案几乎是无法想象的。对于IT需求管理方面的挑战目前来看还是非常明显的。每个网络平台都是以接口作为基础的，而每个接口都需要标准化，在定义、概念和内容上的理解差异必须统一起来。参与这些技术讨论的有各方不同利益群体的代表，包括IT专家、生产经理、机械制造商、公司员工和软件厂商，恰恰是这些不同利益群体之间的交流接口需要统一起来（Kletti，2013）。
建立如此复杂的网络系统，会在实践中遇到很多挑战。从流程规范和标准的建立到数据的管理，从IT安全的标准到员工的培训，这些都是要面临的挑战。具体的工作从制定交流的标准，以及定义一些基本概念和解释开始。最先开始这种模式的除了工业4.0之外还有VDI（德国工程师协会）。技术委员会7.21由各方代表（IT专家、生产经理、机械制造商、公司员工和软件厂商）组成，主要任务是明确概念和标准，确认一些参考模型和框架结构。这样的协商目的是为了确保各方对事情有着相同的理解。只有当大家的想法都一致时，那些具有创造性的想法才能真正地被落实。德国MES-D.A.CH协会与MES（制造执行系统）通用机器连接项目（UMCM ）合作推进了软件标准化的机器连接。位于Blomberg（布隆贝格）的Phoenix Contact与MPDV GmbH合作开发了一台能与任何机器连接的接口盒（Kletti，2013）。
经济上的挑战
竞争对手们是永远都不会睡着的。只有当你的创造性概念在经济上有优势，才能长期地发展下去而不会被淘汰。所以从长期来看，这种价值创造是否在经济上符合收益大于成本的关系，是它能否可持续发展的一个必要条件。“从根本来看，一个企业为了将产品研发、生产、销售并交付所做的大大小小上百件小事，如打电话给客户、产品组装或者员工的培训等，都造成了最终的成本差异。”（HBM，2008）
以前一般是通过成本核算来检验和操控产品的盈利能力，而生产的成品是成本核算的重要参数（Warnecke，1996）。这个参数一般是被用来计算单品成本和单品盈利的。如今通过现代的商业模式创造附加价值是完全另一种思维了。用生产流程来替代机器和人工，成本动因由生产数量变成了生产时间，效率动因变成了客户的利益。而附加价值的最终输出也已经不是可以看得见摸得着的产品（产出），而是整体的服务方案，也就是说被客户参考的不是产品而是方案。
在传统的观点里，输入是由机器的使用效率、材料的消耗和工人的工资来用货币计量的，而输出则相应地用产品价格来计量。不过这些条件在通过商业模式创造的附加价值中并不明确。作为效率动因，生产流程很难用经济上的数字来统计。所以传统体系下的成本计算已经不再适用在创造附加价值的流程上了。
由此可知，通过新的商业模式的附加价值创造是难以用经济上的数字来操控的。资源的使用将不再是单纯的机械加工，而会更加多样化。这些也不能够再简单地通过成本中心和部门结构来统计，而是要通过流程来控制了。因此，通过单件成本和单件收益来统计以及提高生产效率也变得不再可行。现代化的生产成本90%都是由时间统计的整体费用，而不是用数量来统计的可变成本。然而从目前的情况来看，无论是理论上还是实践中都没有形成有效的整体成本开支管理系统（见第9章通往经济性的科学方法）。
可以自我调节的生产业还有其他经济上的影响。带有自我调节的生产代表着要持续地将生产与客户需求保持一致。而在传统的制造业，生产主管一直监测着生产机器的效率，通过费用计算来确定机器每小时的工作负荷，然后计算出单位成本。现在人们会根据客户的需求生产，需要生产线有较高的灵活性来完成小批量生产。小的生产批量代表着更多的切换流程和较低的生产线利用率，甚至根据需求量准确生产，也就是说不能再用传统的成本核算来计算经济上的效益了。
混合生产把许多工作流程结合在了一起，需要用新的计算方式和规则来确定效益。客户在现代生产环境中并不像工人那样关注机器的生产效率，而是其他的服务性参数，如供货效率和供货的准时性等各种市场上被认定的必要条件。另外，流程之间的连接也遵循另一种不同的逻辑。传统的生产原理中的参数形式仍然是把每一步的处理步骤累计起来，而现代的网络已经具有完全不同的动态了。它们不能通过计算来确定，而是具有创意性的。它们也不是线性的，而是呈指数增长的，并且它们的性能也是可以调整的。经济上的控制必须基于工艺性能上的掌握，如过程安全的掌握。
前面提到的这些都适用于工业4.0。
新型的联网生产的管理者更加需要新的算法来控制成本及效益。不像众所周知的会计准则，网络包括物联网中机器与机器对话的通信服务网络在工业4.0下会通过它们的组合逻辑带来不可预知的结果。在网络中相互交流的反应时间成为最主要的成本动因。而这取决于流程间的连接点。改善过程安全、稳定的接口以及高容错率都需要更多的工作来确保，而这些又都成为新的成本核算的一部分。目前这样的方法还没有推广（见8.3流程的逻辑）。
合作的挑战
平台是通过交流的接口来定义的，而平台间的合作则是通过联网来定义的。传统的制造业中，工人的任务是把生产流程中的要素细分，并将每个要素进行优化。例如，设置一些部门目标，如更现代化的设备、更便宜的采购价格、增加机器使用率、减少设置时间、降低单件成本等。合作在成本因素中会被看成是员工成本（但所谓的决策在生产理论里是没办法测量其成本或地位的）。而相对应的现代化的合作则是开源的，是有更高要求的：“如果告诉别人要到达某个目的地需要怎么走，那么他有很大的可能性会找到目的地（但是有可能别人已经比他更早地到达了）。而如果将如何寻找目的地的方法教给别人，那么他就可以到达任意的地方。这就是开源管理的简短概述。”今天仍然普遍存在的传统的泰勒主义会相应地被不断循环改善的以价值驱动为导向的自我监管所替代。（Kletti和Brauckmann，2004）。
障碍的挑战
Gassmann（盖斯曼）在他的书里提到了关于开发商业模式的问题：“为什么每个公司不开发出自己的商业模式，并以此在广阔的商业海洋中遨游呢？”（Gassmann等， 2013）相对于科学技术、医药学或者其他学科，公司管理并没有一门合适的课程。总经理是一份边学边做的职业。公司管理层的职位经常是由在过去已经证明过自己能力的员工担任，而且任期一般是定期的（平均3.5年）。这里面隐藏着一个问题：自我能力或者自认为拥有的信息其实是学习最大的障碍。Hermann Simon（赫尔曼·西蒙）在一次采访中向一名M-Dax的一家大型上市企业的前任CEO问道：“那么为什么您作为CEO却没有办法将这些必要的改进执行下去呢？”（Simon，2006）在一个大型企业中将这种改变贯彻下去是异常困难的。从董事会、工会、监事会到执行官全部都会保护现在的状态。Petersdorf（彼得斯多夫）在一篇文章《成功让你变笨》中提到：“思想进步最可怕的敌人就是好的经验。”（Petersdorf，2013）这位来自Bamberger（班贝格）的心理学家将这个现象在商业领域做了大量的验证，并将其称为一种现象，即死守过去的成功。有很多这样的案例，甚至可以追溯到遥远的历史中，从1866年奥地利国王坚持使用前装枪而拒绝改用针枪，或者德国军队在第一次世界大战中坚持用刺刀来对抗冲锋枪，直至2007年Sachsischen Landesbank（萨克森州立银行）的倒闭以及Media Markt和Saturn等大型电器商场坚持门市店面的做法（Sachon，2013）。
商业模式上的创新是非常深入的，并且需要将以往的思维抛开。在一次关于流程定向生产的讲座中有一名参与者提到：“那我以前做的全都错了啊。”当时在传统的生产环境下，他做的肯定是对的。问题是传统的概念已经不适用于商业模式下的附加价值生产了。
对于企业重新审视自己的商业模式还有一个重要的阻碍，那就是公司管理层和经理是这种改变的驱动者，而他们恰恰每过三年就要更换（Simon，2008）。如果一个项目的庆功宴会在他离任后才进行，那么谁还会有兴趣开展这个项目呢？（与此相反的是很多“隐形冠军”企业的高管都会在任平均20年左右。）
每个企业里主张维持现有状态的团体都会很积极地研发出很多反对改变的策略。Gassmann列举了七个重要的用来反对改变商业模式的观点，如“太贵”、“不适合我们”、“在我们这里行不通”或“这个是别人的强项”（Gassmann等，2013）。
小结
从生产者到整体方案供应商的转型改变了整个工业文化的根基，这个根基在过去是由员工、等级制度、生产参数以及生产效益共同定义的。企业转型成网络，等级制度转型成平台，价值的创造逐渐成知识和信息的成果。
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