代理金融：网点转型的时间表

本报记者 毛志鹏 吕文礼

  

  

网点转型工作要求代理金融业务突破传统经营发展方式，实现“以客户为中心”的经营服务管理新模式，对于各级管理者包括网点员工来说，要改变其固有的经营理念与销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的，网点转型是一项长期的系统性工程，需要大家持续不断地推进。

    4月3日，全国邮政代理金融网点转型启动会给出了一份时间表，从2013年开始，用3年的时间，打造1200家集团级转型示范网点、2000家省级转型示范网点，以点带面，建立起代理金融网点转型可持续发展体系，实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变。 

    代理金融转型发展是邮政金融持续快速发展的重要支撑，也是集团公司加快推进邮政业务转型发展的重要内容。中国邮政要实现跨越式发展，拥有别的专业不能比拟的资源、政策和市场机遇优势的代理金融，成为重要支点。人们不禁会问：代理金融为何现在提出网点转型，转型过程中将会遇到哪些绕不开的问题，又将如何破解？中国邮政集团公司代理业务部负责人近日给出了答案。 

    利率市场化加速、同业竞争加剧，网点成为金融机构短兵交接的最前沿，网点转型已成大势所趋。在自营网点转型先行一步后，代理网点转型也开始迎头赶上

    近年来，利率市场化逐步挤压传统业务赢利空间，客户金融需求日益复杂多样，外资银行纷纷抢滩国内市场，监管合规要求不断趋向严格，外部经营环境的巨大变化，对邮政金融发展提出了更高要求。 

    为了紧跟商业银行转型步伐，加快推进网点转型工作，彻底改变传统粗放的发展模式，培育核心竞争力，集团公司近日出台《关于进一步加快邮政代理金融转型发展的指导意见》，提出以网点转型为抓手，通过提升网点销售管理水平，提升客户服务体验，增强网点单点赢利能力，确保代理金融可持续发展。 

    近年来，各级邮政企业紧紧围绕集团公司中心工作，强力推进代理金融发展，持续开展了“四进工程”建设活动、网点风险等级评价活动、低效网点整治工作等，使代理金融员工合规意识逐步提高，风险防控能力不断增强，为实施网点转型提供了较为扎实的基础。自营网点的初步成功转型更为代理金融网点的转型提供了经验和条件。 

    邮储银行在成立不久便引进摩根大通银行转型模式，启动网点转型工作。经过5年多的探索推进，银行自营网点在经营管理、客户维护、队伍培养等方面均得到很大提升，单点业务量及单点收入、利润均实现跨越式增长。目前，已建成总行级示范网点1200个、省行级示范网点1823个，地市示范网点覆盖率达94%。总行级示范网点去年总收入占到自营网点总收入的34%，利润同比增长57%，高于非示范网点12个百分点。 

    作为邮储银行网络重要的组成部分，代理金融虽然起步晚、底子薄，但其严格按照邮储银行“服务‘三农’、服务社区、服务中小企业”的战略定位，紧跟邮储银行转型步伐，充分发挥整体优势，与邮储银行保持对外服务形象、服务品牌的一致性、统一性，从而全面提升邮政金融的竞争实力。 

    代理金融网点数量庞大，分布广泛，情况各异，采用哪种转型模式，最终需要实践检验，但之前的科学抉择更为重要。用好的模式和少走弯路，成为决策者慎重考虑的问题

    就如何在全国范围推进代理金融网点转型工作，有关部门经过了长时间的研讨。在与邮储银行认真研究后，集团公司认为，邮储银行采用的摩根大通网点转型模式是最符合邮政金融实际的转型模式，便于代理金融复制推广。集团公司决定，以邮储银行网点转型模式为规范，网点转型管理体系为支撑，遵循“先城市后县域，先示范后推广，先重点后一般”的原则，邮银携手，建立代理金融网点转型可持续发展体系，实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变的经营管理模式。 

    网点转型的总体目标为：一是代理金融网点经营管理模式实现“三个转变”。建立新的网点销售流程，实现经营理念从“产品为中心”向“以客户为中心”的转变；完善员工销售行为，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变；利用网点经营分析和网点销售管理工具，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。二是建立和完善代理金融网点转型管理体系。随着代理金融网点转型工作逐步推进，力争用1~2年的时间，培养一批代理金融网点转型专业管理人才及内训师，建立并完善代理金融网点转型管理体系，为代理金融网点转型的深入推广奠定坚实基础。三是打造转型示范网点，树立、推广学习样板。2013年至2015年，通过3年的时间，努力打造集团级转型示范网点1200个、省级转型示范网点2000个。 

    3年打造3200个示范网点，“时间表”已公布于众，网点转型亦将蓄势待发，而拧发条的是邮储银行和邮政企业。邮银形成合力，发挥“自营+代理”的特色和优势，成为网点转型的重要保证

    在推进代理金融网点转型过程中，邮银双方将建立常态化网点转型管理推动机制。 

    邮储银行对代理金融网点转型工作的实施，给予全面的支撑和督导，并将代理金融网点转型工作纳入当地邮储银行转型工作；邮政公司在代理金融网点转型实施中，按照集团公司网点转型要求，履行转型管理职责，邮银携手，充分发挥各级代理金融网点转型工作组的主导作用。 

    目前，邮储银行已将代理金融网点转型工作纳入邮储银行整体转型工作统一部署。为使代理金融网点转型工作的各项措施切实落地，集团公司成立了邮银联合领导小组、工作组和办公室，集团公司、邮储银行各相关部门全部参与。各省（区、市）邮政公司将按照总部模式，联合省（区、市）分行成立邮银联合领导小组及相应工作组。各省（区、市）转型领导小组和工作组将建立工作制度，定期召开推进会议，跟进转型过程，掌握工作动态，及时协调解决推进中出现的各类问题。 

    起步之年如何推进，不光有“时间表”，还需要有“路线图”，三步走就是代理网点转型的“路线图” 

    网点转型工作牵涉面广，将是一项长期、复杂的系统工程。代理金融目前东、中、西部的情况差异也很大，在推进中将遇到比银行自营网点更多、更复杂、更艰难的问题。 

    今年是正式实施代理金融网点转型的第一年，也是代理金融网点转型的关键年。集团公司计划完成180个集团级示范网点的转型工作。为确保网点转型总体推进目标和计划的有效实施，代理金融网点转型工作将结合代理金融发展状况，分三个阶段实施推进。 

    3至6月是筹备阶段。重点围绕集团总部转型工作组及各省（区、市）转型工作组各自的转型准备工作而进行。集团公司总部将在对部分省份已转型网点调研的基础上，设计代理金融网点转型模型，制定相关经营管理规范，编制培训教材，设计及制作代理金融网点转型所需配套工具，制定代理金融网点转型绩效激励参考方案等。省（区、市）邮政公司层面重点围绕建立转型推动管理机制、优选和申报集团级转型示范网点等工作进行。 

    4至8月是培训阶段。重点围绕对各省（区、市）邮政公司高管、代理金融转型工作组成员、代理金融网点负责人、代理金融转型内训师转型培训而进行。由邮储银行总行级内训师主导完成授课。 

    8至12月是推进阶段。重点围绕网点经营管理转型模式导入、转型模式固化、转型网点实施评估三个方面进行。