---2011年全国邮政经营服务工作会议经验交流材料
近年来，在集团公司的正确领导下，河南邮政深入贯彻实践科学发展观，全面贯彻集团公司刘安东总经理提出的“以加快发展推动改革，以深化改革促进发展”的总体要求，大力推进体制机制创新，积极探索并不断完善专业化经营管理体制，有力地推动了企业的持续快速健康发展。
河南邮政专业化经营工作自2002年启动以来，先后经历了试点探索、全面推进和深化提升三个发展阶段，摸索出了“分业经营、分账核算、条块结合、利益归属地面局”的专业化经营管理模式，形成“以专业为龙头，以地面局为支撑，贴近市场，反应灵敏，集约高效”的专业化经营运行机制。全省邮政系统收入由分营之初的10.05亿元增长到2009年的58.31亿元，收入绝对值全国排名由第13位上升到第4位，年均增幅达到17.23%，高出全国平均增幅5.26个百分点。2010年1-10月份，全省邮政实现系统收入63.32亿元，较上年增长29.87%，其中邮政企业完成收入42.49亿元，较上年增长22.86%，提前2个月完成集团公司全年预算目标。
一、创新管理体制，理顺条块关系
建立完善的经营管理体制是专业化经营的基础。我们采用条块结合的方式，明晰职责，理顺专业公司与地面局以及专业之间的责权利关系，实行省、市两级专业化经营管理。省专业公司作为专业化经营的龙头，负责全省专业的经营管理工作，突出营销策划和大项目开发，为全省专业提供业务指导和产品与服务支撑。各市专业公司为相对独立的经营单位，负责全市范围的业务经营工作，在管理上接受省专业公司和属地市局双重领导。县局设立专业营业部，主要是搞好专业营销和本地市场开发,为市专业公司的分支机构，在管理上接受市专业公司和属地县局的双重领导。
2007年，我们推行“省市合一”的经营管理体制，将省专业与省会专业公司进行整合，把郑州市局专业作为省专业公司的营业部，对外保留郑州市专业公司的名称，实行一个机构、两块牌子。郑州市专业营业部同时接受省专业公司和郑州市局的双重领导。省专业公司人员的劳动关系、工资福利、人事档案、社会保险等日常管理也在整合中全部划归郑州市局。整合后的省专业公司既负责全省本专业的经营管理，又承担起郑州地区本专业的经营管理职责。今年以来，我们又进一步明晰了郑州各专业与郑州区局各自的经营责任关系，郑州专业经营目标实行与省专业公司和郑州市局领导班子绩效考核双挂钩的激励政策，充分调动专业与大网两方面的积极性，做到郑州专业市场的精耕细作，共同推动省会专业市场的快速健康发展。
二、健全经营机制，调动各方面积极性
把利益留给市、县局，是调动市、县局发展积极性的关键。省公司对省专业公司和市局同时下达专业业务收入和收支差额预算，对省专业公司和市局进行双重考核。对省专业公司考核全省专业业务收入和收支差额的完成情况，强化专业公司的经营管理责任。省公司对市局仅收取维持大网运行管理的资金，市局每年年初可以按照规定清晰计算上交省公司的资金，市局专业公司通过业务发展、效益提升实现的收益全部留在市局。在市局之间坚持谁发展谁受益的原则，不在市局之间搞平均主义，真正实现多发展多受益。同时还将市、县局专业实现的业务收入和收支差额归市、县局，并纳入其总体计划考核，调动市、县局的积极性，使专业和市、县局利益相连，互相支持，形成“条”与“块”业务发展的合力。
三、完善用人机制，加强专业队伍建设
建设一支高素质的专业队伍是做好专业化经营工作的根本保证。我们非常重视专业公司领导班子建设，为省专业公司选配了一批学历高、能力强、年轻化的领导干部。同时，各市局通过挑选精兵强将，将一批具有县局局长或副局长阅历的人员，配备到市专业公司经理岗位上。县局各专业营业部主任，也从优秀干部中挑选。省公司还赋予了专业公司选人用人的自主权。在省公司“双定”范围内，专业公司拥有用人的选择权和考核权。省专业公司领导班子由省公司考核聘任，省专业公司内部管理人员一律实行双向选择、竞聘上岗。市专业公司负责人在征得所在市局同意后由省专业公司考核聘用，并可以跨区域交流使用；对“双定”方案范围内的专业其他人员，经考核不能胜任工作的，由市、县局人事部门予以调整。2008年以来，我们又对市、县专业公司负责人实行以岗位目标考核为主要内容的晋升制度，凡达到晋级标准的市、县专业负责人分别享受高于现职岗位职级待遇的年终一次性绩效工资奖励，再次激发了各专业发展的热情。
四、加强专业核算，提高企业经营效益
加强专业经营核算管理是实行专业化经营的核心工作。一是省公司出台了各专业的财务管理和会计核算办法，对省、市专业公司经营管理和财务核算实行全省统一规范和运作，并为每个市专业公司配备一名专业会计。二是专业收入和收差预算由省专业公司测算、下达，对收入与收差同时考核，实现收入增长与效益的同步提升，充分调动了专业发展和调整业务结构的积极性。三是按照“界面清晰、便于控制”的原则，界定专业公司可控成本范围，赋予专业公司经理成本费用的管控权。除省公司戴帽下达计划的直接成本费用外，其他直接成本费用由市专业公司经理在确保收差预算目标完成的前提下实行总量控制，实现专业公司责、权、利的统一。核算出的收差作为专业公司的绩效考核依据，使核算结果应用于经营考核，与经营者利益相挂钩，实现专业核算与内部分配的有机统一，确保专业公司有效益的发展。按照专业化经营核算办法，专业经营效益连年增长，专业总体收差率由2005年的10.78%提高到2009年的21.09%。
五、建立考核体系，激发专业人员发展的积极性
建立健全专业绩效考核体系是顺利推进专业化经营的重要抓手。我们制定了省、市、县专业公司负责人年度绩效考核奖励办法，将业务收入、收支差额、大项目运作、业务管理、服务支撑、效能评价等指标纳入绩效考核体系，对应设立基本效益奖、超收支差额预算目标奖和先进目标奖。全年完成专业收入和收支差额考核计划的，可获得基本效益奖；在本专业全年实际收差率达到预算收差率的前提下，对超额完成收支差额部分，按比例计提奖励；对完成收入预算先进目标的，核发先进目标奖。通过不断调整完善各级专业负责人绩效考核办法，激励和约束实现有效结合，把各专业的年度重点业务和管理的重要部位作为扣减指标项目纳入到绩效考核，调动了专业人员发展与管理的积极性。
六、构建营销体系，增强拓展市场能力
构建专业营销体系，是推进专业化经营的重要保障。省公司统一制定营销机构设置方案，在各级市场部门成立大客户中心，建立省、市、县三级营销管理体系；在市、县局组建专职营销队伍，充实专职营销策划人员，分级开展专业市场开发、大项目策划、大客户开发维护等工作。
一是加强营销队伍建设。将营销岗位划分为初级、中级、高级、资深、高级资深五个级别，并按照百元营销收入工资含量分别确定各级别营销岗位的营销定额和待遇标准。实行动态配置管理，根据上年业务收入的存量部分和高级客户经理的定额标准核定营销人员基数；按照当年业务收入的增量和初级营销人员定额标准核增营销人员数量，形成增量增效增人的科学配置机制。鼓励企业职工中具有一定营销能力的人员转岗从事营销工作，对转岗人员给予3—6个月的试用期，保持原岗位工资待遇，期满达到初级及以上营销定额形象进度的，享受相应工资待遇，对不胜任营销工作仍回原岗位；对外主要招聘具有一定营销工作经历、综合素质较高的营销人才，给予6-12个月考核培训期，发展业务按营销积分政策给予奖励，期满达到初级营销定额的转为劳务用工，达不到的予以辞退。
二是强化营销人员的管理考核。建立以业绩考核为主，涵盖劳动纪律、服务质量等综合考评体系，实行动态考核晋升制度。凡达到上一级相应级别年营销定额的，从次月起就享受相应待遇。年终业绩达不到本级别营销定额的予以降级，达不到初级营销定额的予以调整或辞退，高级及以下营销人员连续2年未实现晋升的予以降级或淘汰。外聘人员在“三工转换”政策上给予倾斜，被聘为高级及以上客户经理的劳务工转换合同用工B时予以优先聘用，对连续2年被聘为资深及以上客户经理的合同用工B可直接招为合同用工Ａ。
三是提升营销队伍的综合能力。建立完善客户管理制度，理顺营销关系，明确大客户分级标准和服务流程，由各级大客户中心负责综合用邮大客户的统一管理，加强各专业客户资源共享，对有综合用邮需求的大客户，以主要用邮专业人员为首席客户经理，各专业共同参与，大客户中心牵头组织相关专业做好综合营销策划和产品支撑，形成的收入按照产品属性分别计入相应专业，解决专业联动和客户综合服务问题。建立大客户开发注册管理制度，按照注册优先的原则给予开发保护期，按照客户选择、关系优先和企业效益最大化的原则，规范市场开发秩序。
通过专业营销，1-10月份全省累计实现营销业绩8.14亿元，较上年增长42%；占业务收入的37.3%，较上年同期提升7.2个百分点，业绩贡献逐步突现；人均业绩达到27万元，较上年增长7.5万元。如代理保险专业前10个月已实现保费144亿元，市场占有率达到50.5%，连续7年居全省银邮渠道首位。代理保险和代理金融专业通过发挥专业营销队伍的理财资源优势，联合打造金融理财综合服务平台，实现了业务互动发展，前10个月已实现金融理财类业务销量105亿元，邮储余额净增219亿元，仅这两个专业就使邮政企业代理金融资金规模净增长500亿元。
实行专业化经营，改变了过去按地域横向切块的传统思维，树立大邮政的理念，强调全网的规模效益，不仅是新形势下邮政企业走集约化、内涵式发展道路的需要，也是转变邮政发展方式、实现邮政科学发展的必由之路。
通过专业化经营管理，提高了各专业的市场开发和营销能力，推动了项目带动、专业互动发展，实现了专业的快速高效发展，探索出了一条由传统邮政经营管理模式向公司化经营管理模式转变的新路子。
通过专业化经营管理，有效提升了专业的项目策划和市场开发能力，实现了营销理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，满足了用户多元化、多层次的需求，提升了邮政整体服务质量和水平，增强了邮政企业的市场竞争力。
通过专业化经营管理，锻炼培养了一支高素质的专业经营管理和营销人才队伍，增强了企业发展活力和后劲，为企业长远可持续发展提供了人才支撑和坚强保障。
通过专业化经营管理，建立了科学合理的专业核算体系和激励机制，有效解决了专业核算不清、考核不准、激励不到位等问题，实现了企业的可持续发展，为河南邮政新一轮又好又快发展打下坚实的物质基础。
几年来的实践证明，专业化经营改革是一项系统工程，也是一个不断调整完善、深化提升的过程。通过专业化经营改革，我们深深地感到要正确把握好以下四个方面：
1.领导重视支持是前提。专业化经营改革是“一把手工程”，各级领导特别是一把手不仅要高度重视，而且要亲自运筹谋划，亲自组织实施。同时，需要省公司人事、计财、市场等多个部门的配合，做好服务和支撑。只有这样，专业化经营改革才能有根本保障，才能取得扎实成效。
2.理顺条块关系是关键。实践证明，实行收入、收差双重考核，省专业公司零利润运作，各专业实现的收入和收差全部归地面局，实现地面局的利益最大化，强化了专业公司管理和服务的支撑作用。利益的捆绑，促使了条与块的相互支持，两者优势互补，形成业务发展的合力，有效解决了专业与大网以及专业内部的责权利关系，使专业和市局形成利益共同体，这对调动各方面的积极性起到了决定性的作用。
3.全省统一政策是基础。全省统一政策是河南邮政实施专业化经营管理的一大特点。每项政策出台前，省公司领导都要带领相关处室负责人深入基层进行细致的调研、收集意见，在此基础上提出总体思路，拿出初步方案，然后再召集市、县局长和专业公司负责人、职工代表进行反复研讨，最后形成一致意见后，下发全省统一执行。同时还根据各个专业发展的实际情况和出现的新情况新问题，对政策不断地进行调整、修改和完善，使政策能够时时贴近市场、贴近实际，调动各方面发展的积极性。
4.提高经营效益是目的。实现有效益的发展是实行专业化经营的最终目的。我们始终坚持把专业化经营改革与各级经营管理者和广大职工的切身利益紧密结合起来，用利益来调动职工参与改革、推进改革、促进发展的积极性、主动性和创造性，赢得广大干部职工的拥护和支持，最终实现职工受益、企业发展，形成了良性互动发展局面。
【案例点评】
河南省邮政公司十年磨一剑，积极探索专业化经营工作，取得了连续多年业绩飘红的骄人业绩，实现了河南邮政公司企业和员工双受益、共发展的良性发展格局。探究其成功的关键因素，有两点尤其重要：
理顺好了机制。河南省邮政公司采用条块结合的方式，明晰职责，理顺专业公司与地面局以及专业之间的责权利关系，实行省、市两级专业化经营管理。创造性的将省专业公司与省会局专业公司进行整合，提供了效率，较少了决策环节。同时实行“谁发展、谁受益”的利益分配机制，真正做到了多发展多收益，调动了各级邮政经营者发展业务的积极性。
解决好了人的问题。人是生产力中最活跃的因素。河南省邮政公司不仅重视各级领班班子建设，使各级领导班子真正发挥火车头的带动作用，而且非常重视营销队伍建设，通过相应的政策保障使营销岗位成为“吸引人、留得住人”的热门岗位。队伍的稳定保证了业务发展的稳定。
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