我和一个老板相识十几年了。刚认识的时候，他的企业每年只有几百万的生意。我们在一起多是围绕销售话题进行讨论：如何管理销售人员，如何推出新产品，如何设立办事处贴近客户，如何做好服务取得客户认可等。八、九年之后，这个企业的营业额接近一亿，我和这个老板交流最多的话题渐渐不再是销售，而是老员工了。
跟他一起创业的一个老员工五十多岁，他从心里不愿意继续干了，但总觉得自己作为公司元老，应该得到额外回报，但老板又迟迟没有明确的说法，如果自己主动离开就什么也得不到了，只好不情愿地在公司耗著。另一个跟老板一起创业的老员工，年龄小了十几岁，人非常积极，愿意承担责任，但在老板的眼里他只有热情和干劲，没有驾驭全局的能力。老板虽然重用这个老员工，但心里并不确信这个人能不能成为自己合格的接班人。每次我们到一起，花时间最多的就是讨论这些“老员工”管理和处理的问题。
有了一定规模（千万以上）和有了一定年龄（5年以上）的企业，类似上面例子中老员工的现象是一个必然发生的问题。老板解决了经营问题后要解决的下一个问题，通常是人的问题，而人的问题中，老员工问题又最难解决，原因是在这个问题上老板往往处于一个两难：一面是老板和老员工间的情义，另一面是企业环境变了，企业不得不与时俱进，不得不用新的方式做生意，而老员工可能跟不上了。一方面是企业的生存发展要求变化，另一方面是老员工对“创业回报”的期待和自身能力的“衰老”。就像前面例子里的两个人：一个根本就不想干下去了，另一个虽然积极，但他的能力似乎无法适应未来企业的发展。
如何对待元老级的老员工？我建议您不要纠缠于细节，而是追问自己最大的问题，那就是到底在这件事上“如何做才是正确的”？在老员工问题上的正确，我认为是这样的：
如果一个老员工正直，勤奋，积极主动，但不是很聪明，千万不要低估这样的老员工的潜力和能量！我和很多民营企业老板的经验是一样的，这样忠诚善良的老员工最终是公司的宝，正像稻盛和夫总结的那样：“那些能力受到质疑的员工始终如一地与京瓷相随，尽心尽力为京瓷发展添砖添瓦。正是他们对京瓷的热爱和努力工作的态度，让他们最终都成长为优秀的企业领导”。
如果一个老员工不再勤奋，不再主动，不愿改变，但也不会做出对不起公司的事情，建议你找到一个双方都认可的方式，给予老员工足够的补偿，请他体面地离开。
文章开头的那个老板后来如何解决了他的老员工问题？这个老板很智慧，通过两三年的沟通，他和第一位老员工达成了双方都满意的解决方案，那就是给老员工一次性补偿，让老员工能高高兴兴地开始享受自己的退休生活。他给了第二个老员工更多的股份，以及很多经营管理方面的培训，也带着他去世界各地增长见识和扩大视野。这个老员工逐步把公司的日常经营和管理都担了起来，越来越像一个真正的老板。老板自己逐渐退居二线，有越来越多的时间思考公司的战略和帮助公司的员工树立正确的价值观。在越来越难的经营环境中，这个公司保持了健康的增长。
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