作者 刘新 时任联想集团全球人才与组织能力发展高级顾问
我在2009年加入联想时，正值联想企业文化进行全球重塑的特殊时期，因而有幸见证并参与了联想这样一家在中国极具代表性的企业的国际化进程。一年之后，我全面投入了联想企业文化在全球范围内的推进工作。在此与大家分享联想从一家本土企业走向国际化的过程当中，企业文化是如何从鲜明的中国特色逐渐发展成为一种在国际化大环境下的普世价值观，同时分享我们在文化落地过程当中的一些实践经验。
企业文化之于联想的意义
我经常做这样一个比喻：在庖丁的眼中，并没有牛的存在。他看到的只是一副骨架，上面有着不同品质和类别的牛肉。与此相似，对于做管理信息系统的人而言，他眼中的组织就是信息在架构之间的流动；财务人员眼中的组织架构，也许就是一些财物数字和现金流的组合；对于培训和知识管理的人来说，组织就是一种知识的积累、发展，以及知识在各个节点的存储和流动。那么这张联想发展历史的图片在我看来，似乎完全就是公司从成立至今组织发生变化和调整，以及文化发展演变和整合的过程。
在过去的15个季度中（2009年至今），联想保持了一个高增长的态势，我们的市场份额从2009年至今已翻了一倍之多。为何选择以2009年作为标志性节点呢？这是因为从2009年开始，联想对全球企业文化进行了重塑。
据我个人的统计，外界对联想最为好奇的问题有三个：
1、 发展了近30年的联想，为什么还能保持创业之初的旺盛活力？
在中关村，每天会有几千家的企业诞生，同样也会有几千家企业死去。联想从中关村到上地，快三十年了，不仅没有死，还活得很滋润；在可以预见的未来，也不会有消亡的趋势。
2、 为什么在全球金融危机时候，联想集团只用一年时间就能根本扭转不利局面，而且敢把话说在前面？
2008年底，联想遭遇并购后最大的一次亏损。柳总和元庆回到联想重新担任董事长和CEO。在欧洲的誓师大会上，柳总说：“现在我说什么你们都不信。明年这个时候我们用业绩说话。”第二年他去欧洲，开场第一句话问大家：“我去年说的做到没有？”当时全场掌声雷动，因为我们已经用数字说话了。
3、在瞬息万变的高科技消费电子领域，联想依靠什么来确保自己在未来的成功？
这三个问题的答案都会不约而同地涉及到联想的文化。不过对于这样的回答，经常会有人觉得是敷衍了事。因为这些问题都与业务相关，但文化却是一个很虚无飘渺的概念，所以有人就提出了一个更深入的问题，联想的文化到底是什么？文化到底有什么神奇的力量？
在回答这个问题之前，我们必须先了解一下什么是文化？联想怎样定义文化？
在进行内部文化调研时，我经常问我们的员工：“你怎么理解文化？你如何给文化下定义的？”大家给出的答案都很有意思。让我印象最深的是一名很年轻的员工说：“文化就是气场，说不清道不明，但你一进公司就能感受到。”这个说法让我非常佩服，只不过我觉得需要很费劲地去和我们国外的同事解释什么是“气场”，毕竟这真的很难描述。
有人说，文化就是老板的文化。确实，一个企业的文化和行动往往是和老板的价值观紧密相关的。被誉为“组织文化之父”的埃德加·沙因教授就认为，在一个组织的初始阶段，它的行动并无定规，因此如何行动可能都是由老大说了算。但是你的行动会得到客户的检验与市场的反馈。在这个过程中，会逐步形成一套“可行”的模式。当这个模式和概念得到强化，组织的行为模式就会被定型。
文化是联想全球业务强劲增长的内在动力。在联想，我们把“文化”分为两个层面：
一个是在思想意识上，我们称之为核心价值观。
何为对、何为错、何为好、何为坏，这是一个根本的问题。某些人眼中的自由战士在普罗大众的眼中可能就是恐怖分子。
第二是方法论，它包括做事的方法、思考问题的方法。
当我们离开一个公司很多年后，偶然遇到一个人觉得他很亲切，他做事的方式和你很像，后来两个人一聊才发现，之前都在同一个公司工作过。这就是一家企业在你的行为方式上打上了很深的烙印。
因此我们认为：文化是企业核心价值观、思想方法和行为方式的总和。它是在企业成长发展的过程中逐渐形成的，来源于企业家对于如何有效经营企业的系统理念和实践，并为全体成员所认同共同遵守和奉行。
联想国际化各个阶段当中文化融合的挑战和应对
2011年9月，IDC数据显示联想在全球市场占有率方面超越戴尔位列第二。当时公司上下都在期盼年底是否能超越惠普成为第一，但现在我们可以看到，如果审视目前这个行业、定义竞争对手，我们并不过分地关注究竟谁在个人电脑领域的市场占有率最高。从更广阔的角度来看，在整个全球智能终端设备方面，有苹果和三星这两个对手异军突起。如果把这些设备全部计算在内，联想的市场占有率只排在第三位。可以说，如何看待这个市场会造就你身处的位置。
在这个PC+的时代，联想清楚的认识到，企业从暗处走到明处势必面临着更加复杂的竞争状态以及更高的客户要求。中国有一句俗话，失败乃成功之母，但在这个行业，你的成功可能会成为失败之母。因为你之前的成功经验无法保证在未来充满变化的行业当中持续取得领先优势。
从去年开始，联想便将大量的精力投入到了全球范围内的并购之中，并已形成了在移动智能终端领域全球化的基本布局；在今年，并购也依然是我们工作的重中之重。这也就引出了一个新的话题：在联想国际化的各个阶段当中，面临哪些文化融合的挑战？我们要如何应对？
很显然，联想在国际化的道路当中，在文化层面遇到的挑战远大于其他因素。如果要对2005年联想并购IBM PCD之前的文化做一个梳理和盘点，我们会发现早在2004年之前，它就已经有了成形的内容与内核，而每一个成长历程的节点都会对文化的形成起到至关重要的作用。
1993年，中国取消了计算机产品进口许可批文，大量国际品牌进入中国市场，造成中国本土品牌几乎全军覆没。这是联想遇到的第一次巨大危机。
第二次比较大的冲击是在2004年，我们受到了来自戴尔的挑战。他们的直销模式对于整个传统PC的销售模式乃至整个行业都造成了极大的冲击。当时联想的市场份额下降得非常快，所以2004年我们就调动了所有的资源来进行应对，到了年底终于在市场上打败了戴尔。
在恢复了市场份额之后，联想就开始进行一个深刻的盘点。除了有妥善的市场应对策略之外，到底是什么因素使得全公司凝聚在一起，为了一个目标，干脆利落地在短时间内解决一个对手。最终我们得出了当时的这套文化体系。
在核心价值观上，有16个字是我们信奉的行动准则：服务客户、创业创新、诚信共享、精准求实；方法论上我们实行：牢记目的、阶段论、复盘；在管理思想上，我们遵循建班子、定战略、带队伍；最后在员工成长方面强调责任心、上进心、事业心。
这些内容看似条条框框，实际上都能轻易在联想找到与之相关的案例和故事。
比方说牢记目的。联想内部流行一句话叫做“退出画面看画”。当你在欣赏美术作品的时候，有时候为了看清细节而一直往前凑，但你凑得越近越看不清画的到底是什么。这就告诉我们凡事都要站在“牢记目的”的角度，往后退一步。你看在联想开任何会议，PPT的第一页一定是阐明了目的。
“复盘”这个词对于喜爱下围棋的朋友来说一定不陌生，这是一个围棋的术语。“复盘”在联想一直是最重要的方法论之一。在此我分享一下个人很有成就感的一件事：当我们2009年开始重塑文化时，我们的同事想了很多，如何把“复盘”翻译成英文。后来我给HR的高管们出了个主意，不要试图去翻译“复盘”这个词。为什么呢？就像我请外国朋友吃饺子时从不会说这是“Dumpling”，因为英语管所有带皮带馅儿的东西都叫“Dumpling”，那就无法凸显饺子这一中国传统食物的特色与精髓。因此我跟外国朋友介绍的时候一直都坚持管它叫“Jiaozi”，这东西只有中国才有。而联想2009年在全球文化研讨之时，我们就鼓动我们的HRVP在任何会议中均使用“Fu Pan”这个词，而不是其他的诸如review等英语来表达。每当他们使用这个词，就会有外籍员工问：“What ‘s Fupan？”那我们就有机会来深入介绍何谓复盘、复盘在联想有什么样的重要性。值得我们自豪和骄傲的是，如今我们所有的外籍员工，都会了解并使用Fupan这个词。
最后对于员工发展，我们提的是“三心”。对于不同层面的员工会有不同的要求。基层员工他们的要求是有稳定的工作和收入，有安全感；对于他们，我们不必有过高的要求。只要尽职尽责，百分百完成工作任务，这点我们叫责任心。对于中层管理者来说，光做到尽职尽责还不够。为什么晋升你不晋升别人呢？所以中层管理者要有更强的学习能力，要有自我提升的要求和意识，这就是上进心。对于高管而言，之前所提到的责任心和上进心都是必需的，他另外还需要有事业心。什么叫事业心？柳总曾打过一个生动的比方：“如果联想倒闭了，你们可能无动于衷。但是对我来说，这就像是我的孩子、我的命一样。”他经常说“我把一个企业当作我的命来做。”怎么理解事业心呢？就是把企业的事当成自己的事来做，否则一个企业无法认同你，你也没有资格担任高管。
当我们做文化盘点的时候发现，2005年联想便已经是一个很有性格、很有文化的公司，那么它为什么要走出去，这又是一个问题。
以前培训项目当中我们给某央企全国各省的总经理出了一道“家庭作业”：请谈一下国际化的必要性。后来我们发现大家对于“必要性”这个词的理解有点问题。当时有45份卷子交上来，超过40人都在卷子里提到“这是中央对我们的要求，中央说成熟的企业要大胆走出去。”
这是必要性么？这不是。首先，对于企业来说它要着眼于利润，着眼于成长，所谓的“必要性”就是在企业成长过程中看到自己的瓶颈在哪里。1994年，联想成立微机事业部与国际品牌激烈竞争，用了不到4年就做到了国内市场占有第一位，随后在1999年做到亚太市场第一位；到了2001年，我们的市场占有率是27.5%。咨询公司做过一个PC市场方面的研究，他们认为中国PC市场份额的极限是30%。目前，联想在国内一度达到35%，以绝对优势占据第一的位置，突破了所谓的极限；但它不可能无限地增长下去，所以我们就开始思考下一步怎么走。这就是国际化与多元化。为此我们分别做出了不同的尝试：例如联想控股，它作为一个多元产业在进行投资；联想集团则是作为一个国际化的例子，2001年是联想国际化的元年，当时我们的一批高管由元庆带队，考察了微软、英特尔、惠普以及硅谷的其他高科技公司，大开眼界，看到了外面的世界有多广阔。在中国，联想已经“玩得很转”，但在外面，我们看到了增长的空间。其次，这是源于中国第一代企业家的一个梦想：产业报国。中国有这样的历史传统，也使得每个中国的企业家都有一种用事业回报祖国的想法，因此国际化一直是联想抹不掉的愿望。
全球化时代文化整合的迫切性
当然，我们也看到了国际化存在的诸多风险。2005年，在我们并购IBM PCD之后，外界有一个形象的说法，叫“蛇吞象”。因为在当时看来，IBM PCD虽然只是一个事业部，但它的营收和国际品牌的影响力远比彼时的联想要大得多，所以这是一个以小并大的特殊案例。
以小并大的最大风险来自品牌，我记得当时2005年一位财经评论员有过一个著名的论断——要评判联想并购的成功与否，不仅要看利润，更重要的是联想并购IBM PCD后，后者原有的ThinkPad等品牌价值是否能够继续生生不息。毕竟，如果把一个深入人心的优秀品牌做烂、做死了，那么即便创造了再大的利润，也只是一次失败的并购。其次是客户，我们在中国确实是家喻户晓，但在美国，联想当时仍属寂寂无名。在联想并购了IBM PCD之后，惠普和戴尔这几个主要的竞争对手私下联手掀起了一个掠夺IBM客户的行动，因此我们面临着客户可能大量流失的风险。还有人才的问题，我们并购IBM PCD，看重的是他们的技术以及掌握这些技术的人才；并购之后，有些老员工认为：“我在IBM工作了20多年，但他突然变成了一家中国公司，我接受不了，我要离职。”如果技术人才大量流失，那你的并购就竹篮打水一场空，这无疑是很可怕的。
不过以上所有可预见的风险都比不上文化冲突带来的风险。IBM是一家有着百年历史的性格鲜明的企业，联想也是一家性格鲜明的企业，你无法预期这两家各具特色的公司能否很好地融合在一起携手共进。实际上，并购之后我们从方方面面感受到了来自文化的挑战。
第一，从组织来讲，无论是文化、流程、系统、方法，我们都不一样。从业务来讲，IBM PCD聚焦的是高端商务客户，而联想则着眼于个人消费类客户。包括业务模式、供应链、品牌知名度等，两个公司的反差很大。在这些不同的背后就存在许多的冲击，让人觉得这不是一家公司，而是“两家”公司。IBM的老员工和联想的老员工都维持着并购之前的行为方式，没有融合、没有统一，也没有人觉得他们之间有什么共通之处。
第二个是语言障碍。之前在联想开会只需要用汉语，并购之后往往就需要使用英语。开会对高管来说原本是一件信手拈来的事，但在并购初期却因语言障碍就让他们头疼不已。
第三，心理落差。可以看到，在并购初期，我们的文化方面遇到的最大挑战就是两家公司之间存在太大的差异。对于IBM的老员工而言，他原本为一家500强企业、一个百年品牌工作，现在却成了一家默默无闻的中国企业的员工，这是很大的心理落差。但中国员工也存在心理落差，他会拿自己的工作量以及收入和外国员工作对比，进而觉得没有获得公平的待遇。
如果我们把国际化划分几个阶段，那么对于2005-2006年期间的第一个阶段，主题可以叫做“维稳”。为了实现这一目标，元庆为老联想员工制定了“坦诚、尊重、妥协”的沟通原则。对于发生在任何工作上的碰撞，我们一定要保持谦虚、学习的低姿态，并善于包容。对于之前谈到的竞争对手掠夺客户的情况，当时在第一任CEO的带领下，投入大量精力，在一年时间内拜访IBM的老客户，向他们表明，我们提供的产品、质量、售后等都不会改变。
2006-2008年，我们的挑战主要在于磨合、融合，因为我们的工作方式完全不同。当时董事长去欧洲出差，在紧密的行程中希望能与几名当地的总经理见面，但得到的回复是：周末是我休息的时间，我和我的家人需要度假，没时间和你见面。这在中国是无法想象的事。此外，部门与部门之间搞本位主义，不管别人只管做自己的事；一件原本很小的事也会在不同国籍的员工之间形成信任危机。这时，联想的员工构成已经不单是老联想和老IBM，还有许多新人的加入，比如有大批戴尔的员工和高管加入了其中，因此当时在公司我们可以看到三种截然不同的风格在碰撞。戴尔文化的结果导向性很强，而IBM会比较稳健、不紧不慢……你在这个阶段看到多种文化的交融，此时的努力和焦点在强化团队间的信任，以及跨文化沟通。
2009年开始，联想文化在全球范围内做深入的调研和梳理，在此基础上作了重要的发展和重塑，我们称之为联想之道。为什么会在这个阶段启动文化重塑呢？因为从文化的层面上来看，并购四年之后的联想的确遇到了严重的问题，虽然这些问题在柳总看来，“很严重，但远没有到什么生死存亡的境地”，但如果不解决这些文化层面的问题，达成一致，背着这些问题和包袱无法进入国际化的第二阶段。
当时问到业务高管的核心问题就是——从文化的层面看，你觉得是什么造成了联想的亏损？对照我们自己的核心价值理念，哪些地方做的不好？从业务高管处得到了几十条答案：不熟悉市场规律、衰退的经济大环境等等。但在刨根问底后，我们发现，在并购后的文化磨合期过程中，一直有两个深层次冲突没有得到解决。
首先是兑现承诺。执行力是老联想最引以为豪的优势。联想内部有一句“经典名言”：把5%的希望变成100%的现实。说的就是这种超强的执行力。但并购后我们遇到国外的员工，他们也讲他们的传统。我们发现他们的业绩计划没有完成，但他们的回应是“我定下的目标怎能和实际情况完全绑在一起呢？承诺上级制定的指标是我对上级的尊重。”这样的情况不是联想乐见的，我们需要的是一个结果导向的文化，而不是答应了却不办。
第二是主人翁精神。这对中国人来说很好理解，但在国外的员工看来，“ownership”这个词就有疑问了。他们觉得自己不是公司的Owner，不是公司的股东，所以“不要跟我讲“ownership”。
为此我们开始塑造“联想之道”，2009年提出了四条——
We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺
We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现
We PRIORITIZE company first. 公司利益至上
We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步
到了2012年，我们开始思索，在联想的结果导向的文化当中，是否缺少了一种创新的思维。于是，联想之道又增添了一个新的元素：
We PIONEER new ideas..敢为天下先。
这一做法也体现了企业文化概念里的两层不同意义：一是凸显自己的特色，二是表达对自身发展的期望。
文化落地的实践
有了文化重塑的目标之后，我们要如何确保它的落地呢？联想做了三方面的工作：
第一个方面：研究、定义、沟通。简单来说，就是清晰地告诉员工我们的核心价值观是什么。希望大家怎么来做、行为模式有何标准、怎样来衡量。我们在2010年重新做了胸卡、胸牌，还有全新的视觉系统，确保该套标准天天在你的视觉范围内；此外我们还在2010年组织了各层级员工的沟通会议，光是包括管理人员在内的就达到324场。如此大的精力投入就是为了确保各个员工层面都知道公司倡导的价值观和行为模式是怎样的。
第二个方面：HR流程改造。当你试图改变一个人的行为模式时，不但要看这种初衷是否合理，更重要的是必须有流程和相应的奖惩措施作为保障。目的就是让你清晰认识到遵循制度对你有益，违背制度对你不利。例如在招聘的时候，也就是在筛选的第一道关时，不光会看应聘者的过往工作经验，还要考察他之前工作的是一家怎样的公司，和联想的文化到底有多少契合度，他能否适应联想的企业文化等。在绩效考评上，联想的员工在与上级review时还要汇报在工作中他是否是按照公司倡导的行为模式去完成绩效。
第三个方面：高管以身作则。与以往的文化建设最为不同的是，首先联想没有请咨询公司介入，而是完全由公司内部项目组来操作。第二，我们绝大部分的工作重点都落在高管身上。对于基层员工我们只要求达到两个目的：知道公司文化是什么；知道公司倡导的行为模式。而对于高管来说，我们则使用了一整套360度的反馈来跟踪高管承诺的改进行动。先从CEO开始试验，当证明这套方法有效时，下一步就推广到LEC（联想的执委会，全球最高的管理班子），依此类推。在联想，做好一名高管并不容易，除了业绩、管理能力等，我们评价一个高管的最主要的衡量标准还是在文化方面他是否具有表率作用。
个人感悟
最后分享两点我在企业文化工作中的一些个人心得和感悟：
第一是关于中国特色和普世价值。我经常听到企业在碰钉子的时候，最喜欢找一个借口说“这是因为中国特色，西方那套行不通。”当你在做文化的时候，如何把具有鲜明中国特色的东西打造为一个国际化的、为所有人接受的东西？你一定要让最民族化的东西经过提炼和上升，成为一种超越地域文化的东西——我把它叫做普世价值。我知道有些管理者不喜欢这个词，甚至经常把它当作一个负面的词。但我坚持认为一个国际化的中国企业，它身上中国特色的东西必须上升到国际化的高度，成为一种普世价值。就像我们之前谈到“说到做到，尽心尽力”，我认为这是放之四海而皆准的，相信全球任何一个公司都会理解、认同和接受这样的理念。
第二是文化的差异和共性。以前曾经做过跨文化沟通的培训，我就和培训师沟通说：“我们不要总强调文化差异。谈文化差异不是我们最终目的，找到文化的共性才是我们的最终目的。”不同肤色、不同民族、不同国籍、不同信仰的人之间有很大的差异，这是众所周知的。了解这些差异会帮助我们了解这个世界的多元性，增加我们的理解和包容性。但我们最终的目的应该是更好地协同合作，因此沟通的最重要的基础就是文化的共性：不管你什么肤色、什么民族、什么国籍、什么信仰，所有人都会认可和崇尚一些人性层面最基本的东西，例如亲情、友情、开放、包容、坦诚等等。我们就是要找到这种内核，才能让企业的文化超越地域文化的差异，成为组织凝聚力的来源。
最后，我想借用元庆的一句话来作为今天的总结：一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。
来源：智享会《HR Value》18期
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