越小的公司越适合进行裂变,你甚至可以通过转移利润让他们不离职,当员工信心起来的时候,他们深信不疑肯定会成功,信念很重要,你说它能成就可以成。如果不进行裂变,你的人才就会走到别的平台,或者是自己去创业。
芬尼克兹成立于2002年,是一个非常传统的企业,2006年开始启动裂变创业,2008年成为国家高新技术企业,2010年转型营销。
裂变创业是由于高管离职引发的企业民主化的过程。2004年底我们的营销总监突然离开去创业了,一点预兆都没有。公司所有的营销都是他做的,公司所有的秘密他都知道,所以我当时就想,这种事一定不能再发生,一定要用什么方式把人留下。
我们研发了一个热气器,利润很高,我当时很兴奋,按照传统的方式,成立一个车间就可以做出来。我用这个项目把我认为可以团结的6个人团结起来,建议他们再投50万元成立另一个公司,并承诺至少给他们30%到50%股份,让他们成为股东。他们听了之后很兴奋,但是回去以后他们开了一个小会。
第二天他们觉得我这个人坏,我一个一个去谈话,大部分人不讲真话,但是有一个人说了真话,他说兄弟们信任不过你,有两个人在其他公司干过,吃过亏。我当时想一定要做成,我让不参与的人后悔一辈子。
他们当时很难,如果接受建议,5万元、10万元就没有了,但是接受建议就进了我的圈子,后来凑了60万元,投10万元的那个人就是总经理。我给的时间是1年半收回成本,结果7个月就完成了。我们第一年的产值是400万元,当时还赚了100万元。
第二年我们又成立了一家储能器公司,结果他们筹集了220万元,但是我只要100万元的投资,而且100%成功。按照这个玩法,我们在过去的近10年间,一共裂变了十家公司。
越小的公司越适合进行裂变,你甚至可以通过转移利润让他们不离职,当员工信心起来的时候,他们深信不疑肯定会成功,信念很重要,你说它能成就可以成。如果不进行裂变,你的人才就会走到别的平台,或者是自己去创业。
裂变的收益有哪些?
第一,一切以利润共享原则,总经理自己定待遇。
第二,快速扩张,内部良性竞争,保持企业高活力,员工上升空间无限。千万不要用老的员工去做新的项目。
第三,转型的利器:就是旧城慢慢改造,新城市拔地而起。
第四,监管变得没那么重要。任何一个公司都来自于老板信不过总经理,总经理说今年要做1000万元,但是报表做出来是900万元,所以老板就去监督,这个时候总经理很不爽,所以就开始在外面新的动作。我们是没有监管的,因为这个企业对我来说是几分之一,但对他们来说是全部,所以不用监管。
第五,创业团队用有限资金获得最大的股份比例,降低了投资总额。我们为什么要投资,我们不是缺这个钱,而是投资人可以在很多方面帮我们。
第六,吸引人才。很多人会问我,你们创业是内部创业,那人才资源从哪里来?其实恰恰是因为这个政策吸引了很多人才,管理人员的离职率低。
芬尼克兹的公司结构是无中心,自生长,直接联系,内部市场自生自灭。不控制,市场协调,市场竞争。任何一个公司的死亡,对这个结构是不受影响的。
我们从制度上保证了:5年一次小变革,一次大的变革;领导人有危机感和被监督感,防止腐败;总经理的定期变更变成了制度;接班的时候不会没有选择。
有人会说,我有一个好的项目干嘛不自己去创业。我的回答就是:个人能够提供什么东西?平台可以提供什么东西?我们有几万平米的物业,有品牌、专利,这些都不收钱。我们有人力资源的提供,服务部门的共享,孵化器的低成本,公关优势,创业老手护送起步,你搞不定的事情都是我们去搞。很多企业抱怨没有人才,其实不是没有人才,是因为你没有吸引人才的制度。
作者:宗毅
来源:中国营销传播网
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