作者：Naomi Stanford
经理人经常会说“创造一种文化……”，就像在“全球扩张战略中的宜家正在做的那样，通过共享民主的企业价值观，来创造一个能联合公司品牌和人力资源战略的具有全球性的内部文化。”这是一种混淆试听的说法，因为宜家已经由文化的驱动走向国际化。
“创建文化”这种说法只适用于两种情况。
1，建立新公司；
2，两个或两个以上公司进行并购，无论出于何种目的，总之最终产生了一个新组织。
以上两种情况下，你便可以在“一张白纸上”创造一个组织文化。（此处“创造”的定位为“第一次做某件事的行为”）因为组织文化并不会从“完全没有”的状态一下子爆发出来，所以上述组织也只能用“有点像白纸”来形容。甚至在一开始，创始人和早期员工的心态、喜好、经验以及新实体的商业模式、所处国家的文化、战略都会慢慢推动组织随时间发展而形成独特的文化。
一般来说，经营业绩不佳或业务战略改变会促动组织做出“有计划地”改变组织文化的决定。因为有计划的变革是一个缓慢而往往伴随着痛苦的过程，所以应该有一个令人信服的业务理由来推动其发生。以索尼为例，当索尼在电子产品制造领域渐渐失去以往的优势时，它决定为旗下的全球知名品牌（Playstation便是其中之一）投入更多，多过非知名品牌。这一品牌侧重“促使公司积极投入到已对组织其余战略产生深远影响的文化变革之中。”正如索尼CEO出井伸之所述：“我们必须从完全的制造业文化转变为以知识为基础的全球性文化……这本身便是一种商业模式的再造。”
这种管理类型的文化变革并不简单，它们也并非是操作组织的杠杆。然而组织文化是可以被改变的。事实上，无论文化变革的意图是怎样的，文化的变革总是在持续不断发生的。然而不幸的是，文化变革计划往往注定会失败，因为文化变革“专家”总是会掉入陷阱。
艾德加·沙因曾著文讨论过当人们试图进行文化变革时容易遇到的545种陷阱。他认为“人们在处理复杂的社会系统时，并没有把文化和社会因素考虑进去”，因此以下陷阱往往容易得逞。
1、 基于某种诊断或评估而开始文化变革，这是错误的，因为：:
a人们并不一定道出真实的心声。
b提问往往会引发未知后果。
c通过“诊断”，人们往往会接受一个暗示，那就是必定会有一个“疗法”存在。
2、认为文化变革的推动者不是构成文化单元的一群人或团队，而是一个人。
3、认为领导者知道文化是什么，还有更糟糕的情况——咨询顾问认为领导者知道文化是什么。
4、认为个人的评估（通过访谈、问卷调查等而获得）对解读团队状况是有效的数据。
5、认为咨询顾问应该使用基于成熟理论或成功经验而得的标准方法进行文化变革。
一旦落入以上一个或几个陷阱，用沙因的话说，“咨询目标会变得非常混沌。在我自己研究组织文化的过程中，我常常发现在组织中存在许多强有力的亚文化，这些亚文化往往有不同的目标。那么我的工作究竟是以整个组织体系为出发点去协同、整合它们，还是任由它们去‘争斗’从而选出一个优胜者？” 这一窘境加深了文化的复杂性，因此“一刀切”的做法并不能在所有组织中通行。
文化变革的成功可能无法仅仅依靠宣布或推动一个“变革计划”来达成，而更多地需要满足以下六个条件：
条件1
说明清楚，并精心制定出想改变文化的商业理由，这种文化是与经营策略和/或提出业务问题绑定在一起的。
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这就要求组织系统要能够感知和检测环境的变化，它必须做出战略性的业务响应，例如竞争威胁。需要注意的是，如果经营策略改变或业务出现问题，可能没有必要考虑文化变革。想到文化的许多元素实际上有助于解决问题这种可能性，即文化是力量的源泉，没有很大的努力和付出，是无法改变它的。
条件2
通过一系列相似的价值，为提供业务战略和/或解决商业问题确认原理，并拥护、共享、由员工采取行动。（虽然反映在不同组织的不同部分），适当的商业模式。
评论
价值观，信念和员工个人的臆断至少是和企业“同步”的，即是建设性的而不是破坏性的。员工没有被强迫在一个他们不认同的工作价值体系中工作。
条件3
通过原理调整措施、语言、政策、工作过程/流程、物理环境和其他基础设施并专注于提供企业战略。
评论
如果这种调整需要改变一个或多个子系统，例如：如果新的服务标准需要制定，如果制造工艺需要改变，又或者需要再融资，系统是否可以在对应方面做出变化？系统是否具有灵活性？系统是否可以创新？
条件4
向领导人提交明显、持续、可信的以及建模期或要求的方式。“我们在这里做事的方式。
评论
领导者共同合作来建立模型所需要的文化。他们还没有形成自己封闭的亚文化以致阻止听取员工的担忧、做出假设、用不充足的信息进行判断和决策。
条件5
认识到任何可能的文化变革的限制和边界。（包括历史，传统，商业模式和资源约束）
评论
符合路径依赖*（借用经济学术语，见下文定义的术语）的概念，组织只有一个特定的文化“运动范围”，即与过去的路径一致。以气候带的比喻-这是不可能的-或者至少是容易的-把一种气候改变成另一个。
*路径依赖意味着，当前和未来状态、行为或决策取决于以前的状态、行为或决策的路径。
条件6
接受该计划的文化变革需要很长的时间（几年而不是几个月），并且这种文化正在改变一切与计划变革无关的时间。
评论
任何有计划的企业文化变革与社会文化的变迁同时发生。保持两个统一有点棘手。
除此之外，有计划的文化变革需要很长的时间，花费5 - 10年的时间并不少见（未必直接归属于该计划的文化变革计划）。
来源：智享会《HR Value》24
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