方正集团于1986年由北京大学投资创办，现有员工3万5千余人，业务领域涵盖：IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易等五大产业，同时拥有6家在上海、深圳、香港交易所上市的公众公司。
在2012年至2016年五年战略规划中，集团明确提出“一个中心，两个基本点”的战略规划目标，基本点之一即优秀的团队氛围。人才培养是营造优秀团队氛围的重要组成部分，后备干部培养是人才培养的重中之重。关于此项工作的战略描述为：大力拓展和挖掘后备干部，通过系统科学的培养体系，促进后备干部的快速成长。
核心岗位后备干部培训项目正是针对集团战略部署进行的人才培养计划之一。
项目由方正商学院和方正集团人力资源部共同完成。
1 方正商学院于2009年成立，方正集团执委会主席兼CEO亲任院长，主要承担内部高端培训、知识管理和对外交流职能。在核心岗位后备干部培训项目中主要负责课程设计、培训技术研发和全面运营管理。
2 集团人力资源部负责前期参训学员甄选和后期课程评估、学员训后跟踪工作。
参与方包含：1 集团高管和业务部门领导，项目目标之一即达成管理层对人才培养的期望；2 外部机构，学习和应用外部咨询公司、外部商学院、企业大学的前沿资讯和培训手段，保证项目运营逻辑和模式的先进性和有效性；3 学员，来自方正集团总部、产业集团和企业，所属五大产业都有涉及，遍及全国。
该培训项目核心目标即核心岗位后备干部领导力培养，旨在：1 传播企业核心价值，2 注重保持干部思想的活跃性和领先视野，3 打破产业、专业界限加速干部横向融合交流。项目围绕以上三大主线进行设计和开发。
方正集团拥有符合自身发展的干部员工素质模型，从知识、经验、能力、价值观4 个维度对领导力胜任模型进行分析，并设有不同子项，共19个具体维度。
1 人才盘点
方正集团核心岗位后备干部盘点工作由两部分工作组成，即岗位盘点和人才盘点。岗位盘点：每年年初进行全集团范围内核心岗位盘点，并分别形成方正集团、产业集团、所属企业三级后备人才库；
人才盘点：根据岗位盘点情况，以1:2 的比例进行核心岗位后备干部匹配。方正集团在人才甄选的过程中遵循“松”与“紧”相结合的原则。
图：核心岗位后备干部人才选拔要求
2 学员甄选
初选：方正集团基于集团后备人才库筛选本届培训学员名单初稿，并将学员信息反馈各产业集团及企业；
复议：产业集团及企业根据集团提供名单，结合实际人才培养需求及人员变化进行名单调整，并反馈调整说明，报送本产业集团及企业CHO、CEO 审批。
终审：集团本部根据产业集团、企业反馈的审批通过的名单进行二次名单整理，并将更新名单及调整说明报送集团CHO、CEO 进行最终审批。
3 学员分析
依据最终审批确认的学员名单进行学员分析，并作为方正商学院培训课程设计的基础数据。
自2010年首届核心岗位后备干部培训开班以来，历经8届培训，项目设计逐渐演变成目前3-3-3-3模式，即培训周期12个月，4期集中授课，每期3天。授课内容包括内部管理体系课程、素质课程、专业课程、外部咨讯等，在教学手段上弱化面授这一单一的传统模式，通过案例分享、视频教学、行动学习、体验式学习等方法帮助学员达成学习目标。
项目特色一：集中授课间隙，穿插安排行动学习、对标学习、读书分享会、选修课等多种学习形式增强学员粘性及横向融合交流，充分利用碎片时间，使得学员可以回到工作岗位也得以持续学习和交流。
1 对标学习（Benchmarking Study）：主要包括内部对标及外部对标。学员带着工作中的问题和思考，通过到对标企业进行参观、交流、调研等形式，学习解决问题的思路、拓宽眼界。
2 行动学习（Action Learning）：学员根据小组学员组成情况在商学院提供的行动学习题目池中选择题目。通过调研访谈、经常性会议和思维碰撞，共同讨论问题的解决方案，并向执委会、问题所在单位相关人和其他学员汇报解决方案。整个过程分为4 个学习阶段，周期2 个月。
3 读书分享会（Reading Salon）：商学院每季度基于专业研究机构推荐、国内外官方图书排名榜、社会阅读活动热点及大众阅读网站资讯等更新方正商学院书单。学员在给定时间内阅读，然后进行观点分享、讨论和交流，表现形式（演讲、辩论、情景剧等）不限。
项目特色二：利用互联网这一新媒体建立微博、微信订阅号，随时随地的进行知识分享和课程播报，实现“快”+“慢”，“长”+“短”，集中授课与开放式学习相结合的学习体系。
学员均来自于各单位重要岗位，因而由于工作冲突缺席部分集中课程的情况时常发生。
解决方法：1 注重课程质量的提升和教学形式的多样化，提高课程吸引力；2 与学员主管领导积极沟通项目说明和进度，保障其对学员参训的理解和支持；3 建立有效严格的学员管理制度。
多元投资控股集团产业的多样性决定了学员行业背景具有较大差异，给项目的运营管理提出了更高的要求。
解决方法：1 针对学员背景差异，商学院通过户外徒步、骑行、露营、溯溪等拓展活动帮助学员深度破冰。在活动中交流思考，打破产业、专业界限；2 与集团战略部工作紧密结合，广泛获悉商业信息、了解产业集团运营情况, 以共同的工作语言贴近学员；3 深挖培训痛点，引入行业热点资讯课堂和商业名家分享活动，提高学习兴趣；4 鼓励学员间分享与协同，课上不以职位高低论英雄，鼓励分享，并创造学员交流的各种机会，着力促进学员背后业务协同的达成。
项目评估实现反应评估、学习评估、行为评估三大评估内容。
1 反应评估
通过课后的反应评估，及时掌握学员对培训讲师和培训课程、设施、方法、内容等方面的评价及看法。评估结果作为改进培训项目内容、方式、教学的建议，供商学院参考。
2 学习评估
即对学员学习情况进行评估。整个培训项目周期为一年，内设多个考核环节。
学员成绩=个人成绩( 选修课、课堂表现、考勤等)+团队表现( 读书会、对标学习、行动学习等)依据培训目标导向（既定统一的），对以上各项内容赋予不同权重比例（由于学员素质短板不同，相应的专业课程设置会有不同，课后作业的主题和难易程度也不同，由此来设置不同权重）。
3 行为评估
核心岗位后备干部访谈是方正集团人力资源部一项重要工作。训后，通过对参训学员及其周边领导、同事进行访谈，有针对性的了解学员训后行为变化情况并进行统计，为后续培训项目作参考。
项目得以顺利开展的几点保障与前提：
1 合适的企业土壤：作为基于战略的实施举措之一，集团、产业集团、企业对后备干部培养目标达成高度共识。该工作被纳入产业集团及企业的考核管理指标进行考核。因此，核心岗位后备干部培训项目在实施过程中得到高度重视与支持。
2 全面分析及定制化设计：由于该项目在集团人才培养战略中极为重要，至今举办八届，每届都在方案设计之初倾注大量精力对参训学员进行素质能力的全面分析评价，并根据分析结果进行定制化培训设计。课程设置的高度匹配及严谨缜密的运营管理是保障培训顺利实施并取得良好培训效果的根本。
3 高素质的学员团队：学员构成结构为核心岗位后备干部，综合素质较高。因此，在高压学习状态下能够完成若干项挑战性的学习项目，确保了前期培训技术研发的实施和成果转化（多个行动学习方案得到企业认可和借鉴应用，帮助企业解决实际问题） 。
4 广阔的资源渠道：经过多年的积累，商学院与国内外知名高校、企业大学、研究机构及各类供应商建立良好的合作。广阔的外部渠道在一定程度上保证了培训项目资源的丰富和实施的流畅程度。
1 人岗匹配：集团通过人才盘点对所需人才进行梳理，通过多样化培训，使培养对象能更快、更好胜任其未来的目标岗位；
2 人才培养：项目的开展和实施为方正集团人才战略的落地提供了支持和保障。集团通过培训使得人才综合能力和素质快速提升，是集团的人才原动力；
3 人才保留：学员在集团体系内晋升、加薪的比例均高于集团平均水平，离职率相对较低，有效实现核心后备人群的人才保留；
4 示范效应：项目在集团内部起到积极的示范效应，在课程设计理念和学习手段等方面对产业集团、企业起到一定的借鉴作用。
来源：智享会《2014中国领导力发展项目调研报告》
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