GHR微周刊-第49期：原创首发投稿weekly@ghrlib.com
作者/原创首发：安秋明，好未来领导力学院常务副院长
做人力资源的伙伴对于三支柱模型应该都不陌生，很多企业也在朝着这个方向去转型。但是落实到选、育、用、留这些具体的模块工作，应该如何践行三支柱的理念，却较少有人谈及。结合笔者的实践经验，和大家谈谈如何在企业大学（或企业人才发展部门、培训部门）落地三支柱的理念。
首先，我们回顾一下三支柱模型的主要内容。
和任何部门一样，HR首先要明确自己的客户是谁，他的需求是什么？现在“由外而内”的观点越发得到认可，这也意味着我们要站在外部业务的角度看问题，通过满足内部客户需求来间接服务外部客户。
为了实现这种价值传递，HR首先需要了解业务，能听懂业务的问题，并具备业务敏感度。这类角色，其实就是HRBP（Business Partner）。基于需求、痛点，HR要能够提供专业的解决方案，体现自己的专业贡献，这就是HR COE（Center of Expertise）的价值所在。当然，为了提升服务效率，企业也将逐步剥离标准化的、可规模化的、事物性的工作，这也进而导致了HR SSC（Shared Service Center）的出现。总体而言，三支柱模型以支持业务发展为主线，着重与提升专业效率，力图实现“好钢用在刀刃上”的效果。
回到企业大学（或企业人才发展部门、培训部门），其实我们可以用类似的思路去分解目标、分解工作，并进而清晰转型策略。
1、企业大学的客户。对于不同的企业，企业大学的定位不禁相同。有的服务于高层管理者，有的服务于核心后备干部，有的服务于全员，有的服务于企业外部客户。服务的客户不同，必然导致企业大学的职责也千差万别。常见的职责包括学习发展、人才测评、干部管理、企业文化、行业研究、行业输出等。对于企业大学服务的客户，企业大学负责人一定要和公司管理层取得共识，并对关键需求进行确认，这是所有工作的起点。
2、企业大学的BP角色。HRBP真正落到实处，需要对应的组织结构设计。有的企业大学下设不同的学院，每个学院服务不同的BU或人群。如万达学院，每个教学部都服务于不同的产业集团。对于团队规模较小的企业大学，可以安排每个培训经理去负责某个事业线人才培养的接口工作。在实际工作中，我们会要求每个培训经理定期参加对应事业线的工作会议，熟悉主要的管理干部，能清晰描述业务进展和面临的问题。当然，通过各类培训班，企业大学的HRBP其实有非常多的机会建立自己的“关系网络”。
3、企业大学的COE角色。对于人才发展涉及到的各个专业模块，企业大学要建立自己的专家队伍。实现方式通常也有两种。一种体现在组织结构设置或团队设置上，建立专门的人才测评团队、课程开发团队、在线学习团队等。另一种则是赋予每个团队成员以专家的职责或标签（现实或培养方向），如A成员偏重于行动学习、B成员偏重于拓展项目、C成员偏重于课程开发等，这种方式往往较容易落地推广。很多时候，企业大学既需要“专家”，也需要“专家群”，比如将公司内除企业大学外的内部专家聚合在一起，甚至可以聚合外部的专家。这种“泛资源”观念往往具有更大的灵活性。
4、企业大学的SSC角色。通过访谈很多培训经理，我们发现事物性的工作往往占到培训经理50%甚至更多的精力。对于企业大学来说，剥离培训运营等事物性的工作，让团队聚焦在高附加值的工作上具有非常重要的意义。通过流程梳理、流程优化，可以提升事物性工作的运营效率。当然，通过“培训宝”这类的培训管理工具，更可以起到事半功倍的效果。现在已经有企业大学将事物性工作外包，相信这也将是未来的一个趋势。
小结一下，企业大学的核心使命是基于战略的人才发展。与此相关，我们要把准脉搏，通过BP了解客户需求痛点；我们要提供专业的解决方案，通过COE传递我们的核心价值；同时我们也要提升运营效率，通过SSC来不断优化基础性工作。相信人力资源的三支柱模型，对于每个企业大学都会有非常多的借鉴价值。
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