1，企业高管与业务部门人员对项目的参与度与满意度有待提升，人力资源管理者对内部赞助者的信息沟通有所欠缺。
2，多数企业对“潜力”有比较清晰的定义，且逐步成熟。但在实际运用过程中，仍然存在偏差。
3，企业就现阶段而言，识别高潜员工时所看重的能力，和企业未来3-5年所需人才的能力存在些许差异。
4，课堂培训仍然是目前企业高潜项目中使用最多的手段, 普遍应用于各个层级的高潜人才发展，但在实践中，却被发现并不是最有效的培养方式。
5，高潜项目的最终评估维度仍然以短期指标为主，缺乏体系化、长期的衡量体系。并且与项目目标不匹配。
6，内部资源与晋升空间有限成为高潜项目体现价值的最大阻碍。为了让内部高潜人才继续等待可能的机会或对其进行保留，提高薪资福利待遇成为主要的激励手段。
人力资源智享会于2014年6月至9月开展了中国高潜力员工发展项目（以下简称“高潜项目”）调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收集到558 份有效问卷。其中，有214家企业正在开展高潜项目，占总调研企业的38.4%。于此同时，我们将有高潜项目的企业根据企业所处行业、企业规模、企业性质进行分类。以下是样本的统计数据。
另外, 本调研报告的数据分析只针对开展高潜项目的企业。特别强调的是，由于考虑到数据结果可能与参调企业的企业规模和企业性质相关。因此，我们在数据分析的过程中，将调研数据根据企业规模和企业性质进行了分类讨论，但最终结果未有太大差别。因此，我们在报告中并没有将分类数据进行单独呈现。
1，高潜项目的目的与定位
项目目的
在高潜项目的开展前期，企业对于项目需要达成的目的、解决的业务问题以及在企业人才发展体系中的定位都应该有清晰的确立。调研显示，参调企业普遍表示最主要以“培养未来领导者与继任者”、“搭建后备人才库与人才梯队”、“保留关键核心人才”为目的开展高潜项目。
项目相关人
而对于高潜项目是否能够顺利地开展并取得相应的效果时，项目相关人员的参与度以及支持度也起着至关重要的作用。虽然在此次调研过程中，我们并没有询问参调者关于如何使业务参与项目的具体问题，但从询问人力资源管理者对于高潜项目开展的满意度中，我们能够了解到一些项目执行的现状。37.9%的人力资源负责人普遍认为项目开展效果不明显，38.8%的赞助者（Sponsor）对项目的满意程度也有待提高。值得注意的是，有超过三成的人力资源对赞助者的满意度并不清楚。由此可见，作为项目的管理者，人力资源与赞助者之间就效果而言，是存在信息不对称的。人力资源管理者从项目初始直至结束，都应该与赞助者保持信息沟通，了解其对于项目的要求以及期望，汇报项目执行情况与阶段性成果的同时，清楚他们的满意度，以便于对项目做出调整与变更，确保赞助者与业务领导者始终保持对项目的高支持与高参与度，以确保项目最终的有效性。
项目的保密制度
而就高潜项目的透明度来看，根据我们的调研数据显示，大部分企业对高潜项目实行保密制度。在这些企业中，六成以上选择的公开对象为公司高层或人力资源相关负责人或高潜员工的直线上司，另外还有40%的企业会进一步为高潜项目的保密制度存在挑战，其透明度会导致内部员工发展不平衡、非高潜员工形成心理落差、以及高潜员工的激励与期望值管理等问题。毋庸置疑，实行透明制度需要健康的组织文化，包括完善的人才发展体系。在实行高潜项目的保密制度时，无论公开与否，企业不妨可以考虑以下问题：1 如果实行保密，则保密到何种阶段，项目制度还是项目名单？2 如果实行公开，那么是否能够平衡好企业中的人员发展，无论是合理定位高潜员工的期望还是关注非潜力员工的心理落差。3 高潜项目只是人才发展体系中的一部分，企业是否已经形成完整性的人才发展机制来应对保密制度所带来的问题，也让员工意识到：他们在企业中，无论是高潜力还是高绩效、专业型人才，都能获得针对性的人才发展计划。
2 高潜力员工的识别与甄选
潜力定义
高潜人才的识别是整个项目实行过程中的重点。有个问题值得我们注意，即：参调企业是否对“潜力”进行定义以及定义的内容。从问卷结果来看，六成企业已将“潜力”进行定义，但就其定义内容而言，并未有公认一致的答案。学习敏锐度、内驱力、胜任力等都在其定义的范围之内，也有企业认为是很快（或指一定年限内）获得晋升的那部分人才。除了定义以外，“潜力”的重要性也在人才甄选的过程中有所体现。我们的调研结果显示：近七成参调企业将“继任岗位或企业未来发展所需具备的能力”作为甄选高潜员工的三大标准之一，并且也逐步将“成熟度”、“学习和发展意愿”、“学习和适应能力”等维度考虑在内。因此，值得肯定的是，大多企业都已将高潜力和高绩效的概念进行区分，并对“潜力”予以考量。
高潜员工的识别方式与标准
但值得我们注意的是，虽然大部分企业认为人才潜力的衡量对于整个项目的效用度起着至关重要的作用，并且认为高潜力不等于高绩效，但当企业对潜力的了解或概念区分落入实处时，却仍然存在偏差。图表6A、6B 显示，针对各层级高潜项目所运用的人才识别方式，最经常被大家使用的分别为：“上级领导推荐、审批”、“绩效考核”、“人才库（学历要求、工作经验等）”，可见，这些方式基本为现状型指标，并不能较为全面的衡量出人才所具备的未来潜质，然而“九宫格”、“胜任力模型”等一些较为客观的衡量方式却在运用程度上不高，显然，认知与实际运用中的一些偏差，是需要引起企业的重视的。
另外，除了需要对人才进行 “潜力”的考量外，企业还需将高潜本人的一些个人意愿度考虑在内（见图表5），例如：“工作地点调动的可能性”、“个人意愿与承诺（个人状况，如婚姻等）”。这些都会是‘高潜项目后期人员发展’所面临的挑战因素。
3 高潜力员工的培养
高潜员工的培养方式
关于高潜项目的培养方式，图表7A、7B 罗列了目前各企业最经常使用和最有效的使用方式。调研显示，目前各企业使用最多的方式为：课堂培训或工作坊。而随着不同层级高潜项目的变化，“在岗历练”、“行动学习”、“导师制”也成为其经常使用的培养方式，并就效用度而言，企业普遍认为是行之有效的。
一般来说，课堂培训可以提供知识、技能、理念给相关学员，因而对于基层管理者而言，使用率会稍高一些，覆盖面也更为广泛。针对中高层，一些私人董事会，战略研讨会（Strategy Workshop）等在实际的运用中更多一些。而关于另一些发展方式，“在岗历练”、“行动学习”可以作为对课堂培训所学知识的实践与衍生，实行“做中学”并更加贴和实际业务。
但值得我们注意的是，随着层级的上升，“教练制”成为中高层高潜项目中最有效的培养方式，但在现实的运用中，却并未成为主流发展方式。在与人力资源专业人士的交谈中，我们了解到，高管教练制的运用，的确会因一些影响导致最终在使用率上的限制，例如企业的文化氛围、保密性问题以及成本预算等。
关于更多不同层级高潜项目所使用的方式，读者可在图表7B 中查询详细数据。
4 高潜力员工的评估与衡量
项目淘汰机制
在高潜项目的评估方面，85.7% 企业会对项目进行阶段性或最终评估。近15% 的企业表示很难就某一项目进行单独的有效性衡量。另外，也不排除一些人才体系发展非常成熟的企业，他们已将高潜项目作为每年人才发展的特定环节。因此，就这一项目的定位，在实际操作过程中，其内部也不会对高潜项目做任何评估。
而针对高潜项目的淘汰机制，六成以上的企业表示会实行阶段性的淘汰机制。我们在与企业人力资源负责人的交谈中了解到，其淘汰的原因主要为：学员态度或无法平衡工作生活等，但一般淘汰率相对较低。就项目本身而言，仍然以发展激励员工为主要目的开展。
项目评估方式
我们询问了参调企业在高潜项目完成后使用的评估方式（ 图表10A，10B）。无论针对哪个层级的高潜项目，其最经常使用的评估方式仍然以“绩效考核”为主，其次为“培训问卷调查”。这也与我们之前的调研结果：参调企业开展高潜项目最经常使用的培养方式分别为：“课堂培训”与“在岗历练”相符合（见图表7A）。但值得注意的是，在我们整个调研项目的初始，我们询问参调企业开展高潜项目的目的，“培养未来领导者与继任者”、“搭建后备人才库与人才梯队”、“保留关键核心人才”分别为其最重要的项目目的，可在图表7B 中，能够有效衡量以这三种为目的的项目评估指标：“继任者的准备程度”、“晋升率”、“离职率”却未被广泛使用。可见在大多企业中，仍然存在项目目的与项目评估手段不匹配的现象。企业更加愿意运用以绩效指标等一些短期评估标准去衡量员工是否得到能力的提升，甚至是整个项目的有效性，而没有一个体系化，长期的评估体系。这可能会导致很多企业在做人才发展项目时，出现虎头蛇尾的现象，甚至因为项目效果不好而产生搁置（见图表15）。
5 高潜员工的发展与激励
高潜员工的发展
职业发展对于高潜项目而言，是个关键点。虽然对于高潜人才本人，进入项目并非意味着能够得到直接的晋升。但就以项目成立的目的来看，无论纵向的晋升还是横向发展甚至扩大职权进行在岗历练，都是为达到项目目标的有效发展方式。
参调者被问及针对高潜员工，是否提前规划较为清晰的职业发展路径，超过六成企业表示会提前规划清晰的职业发展路径，但大部分并没有明确的晋升时间，需要视高潜员工的发展情况决定。就一般而言，参调者表示其晋升时间为1-3 年不等。（见图表11A，11B）
继任者计划
继任者规划与高潜人才发展项目紧密相连。图标12A显示，近9 成参调企业表示正在或计划进行继任者项目。而针对已进行继任者计划的企业，我们还询问了其各个层级继任者的准备程度（见图表12B），基本都处于R2 阶段。通过我们的进一步了解，对于能力尚需时间准备的继任者，企业也普遍运用例如培训、辅导、行动学习、轮岗或一些特殊项目等发展方式进行更为针对性的培养发展，希望能够帮助继任者给予能力上的提升。而从通过高潜项目对继任者贡献程度的角度来看，半数企业在30% 以下（见图表12C）。
高潜人才的激励保留方式
在没有继任岗位或可晋升职位的情况下，针对各个层级的高潜项目，我们发现“提高薪资福利待遇”成为其较为主流的激励保留方式之一，这与高潜项目的初衷相违背（见图表13A，13B）。在与人力资源负责人交流的过程中，我们了解到，企业内部存在晋升空间、人员发展手段有限的情况下，往往在项目后期，为了让高潜人才继续等待可能的机会或对其进行保留，企业通常会使用例如：重复性的给予这些人才更多的发展项目或直接提升薪资福利。面对这些挑战，首先，企业需要再次确认高潜项目在内部的定位，它应该作为人才发展体系中重要的一环给予员工学习发展机会。其次，企业内部应该更为仔细的考量高潜力人才库的规模，人才库过大会降低项目的质量。我们建议将高潜力人才库的规模与企业内部的人才市场以及继任者规划联系起来，进行战略性的整合。不要因此而使得企业内部资源与空间缺乏。另外，我们也应当有技巧性的管理员工的期望，不要对高潜力员工的职业发展做出过多的承诺，使其将高潜项目定位成自我加薪的跳板。
6 项目面临的挑战
关于企业进行高潜员工管理所遇到的挑战，“内部资源与晋升通道有限”、“人员培养发展体系不完善”以及“效果较难真实评估”为其面临的三大挑战。显而易见，资源与晋升通道成为高潜项目是否能够成功运作并产生价值的最大壁垒，这也在部分企业将高潜项目搁置的原因中得以验证（见图表15）。当企业内部未形成完整体系的人才发展计划，并且其业务管理者的人才培养意识还未成熟时，人员发展变动的灵活度就会相应降低，那么这也就意味着无论横向流动还是纵向晋升，都会存在资源与空间的限制。另外，在实行过程中，如果从最初的人才发展项目，最终沦为学习发展（培训），并且只是用一些短期同时又存在众多不确定性的指标，例如绩效指标（见图表10B）进行衡量，甚至不对项目本身进行有效、长期跟踪，那么在培养体系不完善的情况下，的确很难进行项目效果的真实评估。
另外，值得我们注意的是，“高潜力员工发展项目与业务战略脱节”这一挑战并未在选择率上进入前三甲，但就挑战的重要程度而言，却排列第一。显然，高潜项目与业务战略的紧密联系和业务领导者的实际参与度相关。但就先前所调研出的结果，30% 的项目负责人不清楚赞助者（Sponsor）对于项目的满意情况，我们也能大致得到关于高管与业务领导者对于项目了解程度的信息。我们需要积极地知晓业务领导所面临的人才挑战，并且对解决人才问题采取整体思路，以及时的调整项目状态，合理避免因业务战略脱节问题所导致的项目有效性问题。
人才的培养对于保持企业持续竞争优势至关重要。随着人才争夺战的升级，企业用人力求人尽其才，高潜力员工从选拔到提拔过程步步惊心。从此次的调研结果来看，高潜项目的实行现状存在诸多问题与挑战。因此，我们在这里为高潜项目的负责人提供一些建议，并且尝试罗列出在项目规划至落实的过程中需要注意的考量点，以供参考。
项目成立的基础
企业组织角度：
1 业务驱动 以终为始
任何人才管理的项目，必须要从企业期望达成的未来业务目标开始思考与规划，企业从现在迈向未来的目标时，哪些业务战略需要优先考虑？企业的领导团队为了完成这些战略，必须迎接哪些挑战与任务？在执行挑战与任务的过程中，需要哪些人来完成？等。然而，在现今企业中，大多数组织往往急于解决眼前问题，并不能厘清长期目标。在尚未了解业务驱动或需求时，就盲目跟风的推动一些“高大上”的人才管理项目，难免存在资源浪费及潜在风险。
因此在建立高潜项目时，由于其重点是在于为企业培养未来所需人才。那么对于组织而言，应该清晰地规划未来三至五年的战略并且确定业务需求，以这些结果为导向，扎实落实到人才的需求发展。这其中包括：建立评估人才
所具备的价值观、能力、知识、历练、性格等的标准，再根据这些维度进行项目流程与工具的制定和匹配，已达成“以终为始”的目标，即在项目开始时就确定最后能够帮助企业与业务达成何种结果，再倒推需要何种人才。
2 人才发展体系的全面连动
高潜项目在整个人才发展体系中只是其中的一个环节，切勿认为是独立的项目甚至于唯一的人才发展项目。在高潜项目的执行过程中，人力资源管理者常常遇到例如：高潜员工的发展空间受限，员工透明制度以及员工激励等带来的挑战。因此对企业而言，不要过多的依赖于高潜项目，期望它能解决所有的人才问题，而应该建立人才发展体系，并且注重完整性、系统性与传承性：
完整性：企业中存在各类优秀员工（例如高绩效、专业型人才），应对其进行针对性发展项目的设定，并且均衡覆盖至各个层级，以达成打造多样化人才供血机制的目的。
系统性：“潜质”是一种需要长期培养的能力，单独的只是进行一次项目的设置与培养并不能够达到预期的目标。企业需要对“高潜员工池”与项目进行系统化持续性的培养和跟踪。
传承性：项目的结束并不意味着高潜员工培养发展的终结。企业内部需要维持学习激情，让各个层级的高潜项目都将其发展内容传递，并发扬共享精神。高层项目的高潜人员可以作为中、基层的高潜项目或其他人才发展项目中的教练或导师，使其将所学内容回炉的同时在内部进行传承。
3 人才发展文化氛围
体系的搭建是企业人才发展的硬道理，而文化氛围的形成却是孕育人才的肥沃土地。企业内部是否能够灵活的进行人才流动？业务领导人是否对人才培养的义务职责产生意识？员工的价值观和企业的文化是否形成统一？等都是建立良好的人才发展氛围所需要具备的基础。
项目相关人角度： 人力资源管理者
1 人力资源通才
现实情况中企业人力资源的各个模块相对独立，由专人负责。 然而人才管理是系统工程，需要选，用，育，留各环节有效链接，高潜项目尤其如此。作为项目负责人，应熟知人力资源各个模块，以及在企业内互相的连接。除此之外，具备个人影响力，以协调和解决各模块之间存在的差异。
2 信息沟通者
任何项目的推行，都需要得到高层与业务领导者的支持和积极参与。在项目前期，人力资源管理者需要全方位的展示项目的目的、价值以及内部影响力，这其中包括：项目目的是否符合战略意义；对于企业而言，是否有业务需求，以及能够帮助解决什么业务挑战等问题。
在项目启动后，人力资源管理者必须在每个节点都进行汇总汇报，让项目相关者持续保持关注度。这其中包括：项目相关者每一阶段的需求、期望；高管层、业务管理者的反馈、学员反馈以及直线经理反馈等等。使得项目进展的沟通渠道在高层，人力资源以及业务部门始终畅通。
项目相关人角度： 高管与业务领导
作为业务领导者，可能拥有实现业务成果的资金、资本和流程，但是如果没有一定数量的优秀人才，企业也无法实现这些业务计划。因此，业务领导者对人才发展本身，需要承担一定职责与义务，在达成业务指标的同时，更需扮演好“People Manager”的角色。在一个企业中，“Better People Manager”的理念应该持续推动，并在内部各种渠道例如工作坊（WorkShop）等方式让业务管理者了解什么是人才管理，并且让其具备“每位管理者都有培养人才的职责”这一理念。
项目相关人角度：高潜员工
在高潜项目中，识别高潜人才和晋升人才的正确决策更为重要。除去一些潜能的因素外，个人内驱力和价值观是否与企业的文化相拟合是被判定为高潜员工的基础。参与高潜项目的员工，是被企业定位为未来的将会担任关键岗位的人，也是需要企业长期培养的那部分人。因此，高潜员工本身价值观是否匹配是高潜项目甚至成功继任，长足以往为企业贡献的重要考量点。
项目运行的流程：
高潜人才的识别：
1 高潜力≠高绩效的理念需要得到落地
根据翰德（Hudson）的报告数据显示，93% 的高潜人才都是高绩效人才，而在高绩效人群当中，只有29%拥有高潜力。虽然很多企业对这一理念逐步形成意识，但在实际操作中，仍然以绩效考量、上级领导推荐审批为主进行员工的甄选。企业需重视运用更多能够将潜力考虑在内，较为客观的衡量方式：例如九宫格、胜任力模型。除此之外还需将潜在影响项目有效性的因素考虑在内，例如高潜本人对于工作地点调动的意愿度及个人承诺，尽可能全方面的考察高潜人员在企业内部发展与继任的可能性，降低企业的项目风险。
2 与业务达成一致
上级领导的推荐与审批是当前企业识别高潜人才的主要方式。然而业务管理者对于人才的潜能判定是否与项目本身要求拟合，以及业务管理者是否对人才标准有共识等产生诸多挑战。作为项目负责人，人力资源管理者应该使得企业中高潜人才的甄选标准和纬度达成共识，并且推动在人员推荐和审批的过程中落实标准。
3 人才访谈，了解角色背后的人
在现实情况中，业务部门对高潜名单往往起决定性作用。但绝不意味人力资源部门就听之任之。相反，高潜项目负责人以及人力资源业务伙伴们应当通过正式或非正式的人才访谈，了解潜在高潜人员的职业发展曲线，个人成长旅程等过往的工作生活家庭经历，了解角色背后的人。担当业务部门选人的“参谋”，帮助其分析人员潜在风险，同时为后续做好后备方案。选人比发展人更加关键。
高潜项目的评估：
企业高潜员工的发展应当是一个长期持续的过程，高潜项目应该上接企业战略，下接个人发展，中间贯穿业务问题。而就现在而言，大多企业在项目初期设立目的，但往往随着项目的落实，其衡量指标却很难与目的相匹配，只是用一些单一的短期指标衡量人员的变化与效用度。因此针对这些现象，人力资源部门可以考虑建立持续的数据跟踪，对比体系做项目的长期评估，这样不仅针对高潜项目，对于整个人才体系的发展，都有着较为科学与详细的数据参考与分析。
来源：智享会《中国高潜力员工发展项目调研报告》
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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