摆正心态
有些企业在和规划公司合作过程中,把规划公司当做救世主,认为规划公司无所不能,对规划的要求也是非常苛刻,甚至把规划当做计划来要求,恨不得规划能够包办一切,把自己的工作都做了。
与把规划公司看作万能相对应的是走向另一个极端,花不少钱请了规划公司,然后觉得规划公司也没啥了不起,吆三喝五,百般刁难,从最初的恭恭敬敬喊老师,到最后感觉自己是规划设计师的老师了。
术业有专攻,企业和规划公司各有所长,在合作过程中,只有摆正双方各自心态,才能发挥双方的最大优势。
界定服务内容
最后是要注意付款方式。一些规划企业把付款分成几段,头大尾小,其中可能规划企业是这样考虑的,服务一半,最后尾款不要也值了。
注意规划公司人员素质和变化
许多规划公司和企业谈判时,派遣最强阵容,请一批老专家老教授,甚至老总亲自出马,等到项目谈下来,就换上另一批人马,人员素质大打折扣。
或者表面上还有老教授老专家还挂职,实质上这些人只是考察时候出场,接下来的活儿都丢给不成熟的团队去做,等到付款期要到的时候,为了付款顺畅,这时专家教授领导又出现了。
一般来说,苛求规划公司的首席专家全程参与也不容易,这时企业要注意项目经理的素质。项目经理是一个项目灵魂,由于规划公司和企业在咨询上的信息不对称,他的素质从很大层面上决定这个项目的走向和实际效果。
另外在项目服务过程中,企业要注意规划公司是不是经常调换人手。人员频繁变动,对项目开展很不力。
一个规划师如果缺乏市场调研,没有经历企业内部访谈,半路介入会很生疏,找不到感觉。在这一点上,企业和规划公司必须说清楚,尤其是不能换项目经理。
谨防规划公司虎头蛇尾
如何能为客户持续不断地产生价值感,是衡量一个规划公司是否优秀的标志之一,但许多规划公司做不到。许多规划公司服务过程中,为吸引客户,往往把有亮点的东西往前放,实际上这些亮点有时候看起来好看,不一定很实用。有时候,规划公司把一些概念性的东西在合同之前放出来,听起来诱人,让人心潮澎湃,有立马合作的冲动。
项目组交融
为了保障项目顺利进行,客户与规划公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长,而应该是由不同的项目板块,对应不同的人,这对项目发展大有裨益。
由单点一个人对一个项目组到面上项目组对应项目组,这样的变化是一个飞跃,有比这更高级的组织架构模式,是项目组交融。
在项目服务过程中,规划设计师和企业人员相互穿插,相互交融,彼此成为一体,象一个虚拟的法人组织,共同为一个目标,共同为甲乙双方服务,这样的组织架构可以保障项目高效运行,而且也锻炼了企业的队伍。
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