为什么要谈竞争战略，是因为中国正处于一个特殊的时代，特殊在于被赋予各种属性——互联网时代、大变革时代、后工业时代、供应链时代……仿佛各种时代突然聚集一起，在这样的时代中不“懵”才怪，而且不知道“懵”到何时？各种信息、观点、概念、理念层出不穷、狂轰滥炸，炸的人们晕头转向。对于企业而言，如果“懵”可就真的要“摸着石头过河”了，摸到石头也罢，弄不好“踩着地雷过河”，此时更需要有明确的竞争战略，纵使披荆斩棘，但终究脚踏实地，这一点对于正在转型中的传统企业来说尤为重要。
为了说明竞争战略作者把这个时代就定格为“互联网时代”，以后还得加上“移动”二字，因为“传统”互联网很快就会被扔进历史尘埃之中。其实什么时代并不重要，重要的是“人”的时代，只要掌握“人”的规律就能把握时代的脉搏。
谈到竞争战略需要从美国著名管理学家迈克尔?波特开始，在上世纪八十年代初，迈克尔?波特在《竞争战略》一书中提出了集中化战略（聚焦战略、专一化战略）和差异化战略（别具一格战略、差别化战略）、成本领先战略（低成本战略）三种基本竞争战略，从此“竞争战略”成为了管理思想中经典理念。迈克尔?波特也成为了管理学界“活着的传奇”“全球第一战略权威”，公认的“竞争战略之父”，本文也是向这位当代管理学大师致敬。
人类社会进入了互联网时代，竞争战略是不是就改变了？是有所改变，但不会没有一点关系，任何新事物都具有传承性，管理规律亦然。首先需要明确“互联网时代”到底是一个什么时代？“互联网时代”更像是人类意识空间的“大航海时代”，如果说在15世纪的“大航海时代”打破了人类的地缘边界，把现实世界联系在一起，那么今天的“互联网时代”则打破人类的意识边界，把思维世界联系在一起。地缘边界一旦消失，意识边界就成为人们之间“隔阂”，互联网就是人类打破这种“隔阂”的工具，因此人类的第三次科技革命必然爆发，拉近人们之间距离的同时，也把地球就变成了“地球村”。
进入“互联网时代”，迈克尔?波特的竞争战略就变成“大陆版”，更适合于传统企业，从“竞争战略”提出的时间不难发现，互联网技术尚在探索中，因此集中化、差异化、成本领先等竞争战略更适用于传统企业形态。但是当人类进入新世纪后，互联网技术日益成熟，很多西方企业进化为现代企业形态，这时就需要重新审视波特的“竞争战略”。
互联网时代的特征
是什么导致竞争战略发生转变？答案是人性。作者一直认为时间、空间将决定人性特征，当时间、空间发生改变时人性特征必然发生改变，这就是“人”的变化规律，人类就是在时空变化过程中不断地进化，人性特征的演变可以看作人类物种的进化。
人性特征是如何演变？马斯洛的需求层次理论给出了答案，“需求”与“创造”是人性的基本特征，人类社会之所以能够发展皆因为“人”即有需求动机，又有创造能力。
马斯洛的需求层次理论
作者把马斯洛的需求层次描述成“倒置”的“金字塔”形，是因为人类需求的变化规律是从具体到抽象、从集中到分散、从稳定到多变，从明晰到模糊，从简单到丰富，低层次需求满足后向高层次需求延伸，总体向上不断扩展。人类的创造也体现出相同的变化规律，国外学者做过统计，人类97%的财富是在过去250年——也就人类仅用了0.01%的时间创造出来，不难推断未来人类创造的财富更加惊人，因为需求动机将更加丰富、繁杂，只有“做不到”,没有“想不到”。这就是人性特征的演变规律，只要是“人”的时代就会遵循这个规律，“互联网时代”的需求（市场）特征依然在这张图中。人类社会发展到今天就是由不断提升的“需求”与“落后”的创造之间的矛盾所推动，代表着人性特征的进化轨迹。
进入互联网时代，要想理清企业发展之路，需要重新审视市场中的两个价值主体——客户与企业，这是未来竞争战略的出发点。
什么是客户？客户的本质是需求，“客户需求”在互联网时代出现了巨大变化，“巨变”体现在“客户”被消灭，只剩下“需求”。如果说以前谁是“客户”，谁就代表“需求”的话，那么未来谁承载“需求”谁就是“客户”，未来企业将聚焦在“需求”，而不再是“客户”。
什么是企业？企业的本质是创造，市场经济主要满足人类的缺失需求，因此“创造”始终服务于“需求”，互联网的出现拉近了“创造”与“需求”距离，让“创造”和“需求”开始结合，在互联网时代企业发展将不再取决于产品，而取决于“创造”，企业把成败寄托于产品，即失去“创造”这个灵魂，把生死归咎于产能过剩，则死不足惜。
当市场经济进入互联网时代时，不得不说“需求”变得越来越“任性”，“创造”变得越来越“认命”，人类经济社会在“任性”与“认命”中进入了成熟期，只有成熟的经济才会具有这样的特征。
在这样一个时代，迈克尔?波特的竞争战略将发生怎样的演变？作者认为集中化战略演变为平台化战略，差异化战略演变为“锚”战略，成本领先战略演变为价值领先战略，平台化战略、“锚”战略、价值领先战略将是互联网时代的三大竞争战略。作者首先介绍平台化战略。
平台化战略篇
1.源起
集中化战略主要是锁定一些固定的目标客户，满足这部分客户群体的需求。在集中化战略指导下，企业的经营策略、管理理念、资源配置、制度流程以及价值创造方式等都围绕这部分客户设计，企业可以为这些客户提供较为全面的产品或服务，从而形成较强的竞争力，因此采取集中化战略的企业多数走多元化发展道路，最后成为大型企业集团。
在集中化战略的指导下，企业为了满足大“客户”的需求，通常会放弃小“客户”的“需求”，小“客户”难道不是“需求”？是，但通常会有差异，这些差异让企业难以聚焦在需求同质化的大“客户”身上，不利于进行规模化的价值创造，满足这些“需求”则成本上升，因此必然被放弃。不难看出，实施集中化战略是通常以“客户”导向，并非以“需求”为导向。
企业竞争战略凝聚在“客户”就会实施集中化战略，凝聚在“需求”就会实施差异化战略。正是因为聚焦在“客户”，所以当“客户”承载的“需求”改变时，企业就会依据“客户”相应做出调整，产品则会越来越多，虽然客户数量也有明显增加，但是起决定性作用不过20%，这就是著名的“二八法则”。到了互联网时代，一旦“集中化”遇到了“碎片化”，“二八法则”也就被“长尾理论”干掉了。
当“需求”相对集中、稳定时，获得“客户”即获得“需求”，但是当“需求”分散、多变时，“客户”与“需求”分离，“客户”还是那些客户，但是“需求”变了，客户忠诚度荡然无存，只剩下“喜新厌旧”和“见异思迁”，集中化战略的企业就面临着严峻的挑战。
采取集中化战略的企业通常都是以“做大做强”为目标，为了获得更多的客户，企业必然走向规模化和多元化，有条件就会走国际化，这时企业越大竞争力越强，成为商海中“航母”。规模效益让大企业在市场竞争中如摧枯拉朽，势如破竹，竞争对手望风而逃，只能争夺边缘市场，这就是集中化战略的威力。当企业规模大到一定程度时，单核中心无法带动庞大身躯，必须演变为“一大多小”的多核中心式的母子公司，最后个个都是大型企业集团。
进入互联网时代，目标客户的“需求”不断分散，“碎”到无法“集中”，传统的价值创造方式就会变得焦头烂额，企业该怎么办？建平台！把“客户”都集中到平台上，通过另一种形式为客户创造价值，集中化战略也就演变为平台化战略。
2.特征
既然企业目光一直以来聚焦在“客户”身上，而非“需求”，那么到了互联网时代最佳的选择是利用现有资源建一个平台，把“客户”都集中在平台之上，仔细观察、分析、研究、发现“客户”到底有什么“需求”，然后通过各种方式（商业模式）满足这些“需求”，要么“积水成渊”，要么“海纳百川”，这就是平台化战略的实质。
平台化战略必须立足于人类的某种特定需求，没有哪一个平台能够满足人类所有需求，这种需求一定与时代的某种人性特征相吻合，否则不可能建成一个平台，基于这种特定需求才能把客户“吸引”或者“集中”到平台上，这种“需求”通常作为平台“入口”。“入口”也是“出口”，客户可从“入口”进来，同样也可以从“出口”出去，完全取决于“需求”能否满足，因而所有平台必然是一种开放形态。“入口”也是“接口”，不同的“平台”通过“接口”可以对接，当客户的“需求”不断变化时，平台之间需要相互“对接”才能满足，因此平台企业之间可以互惠互利、共同发展，总之一切都是为了“需求”。
平台化战略使企业的角色转变为平台的建设者，服务于平台。作为建设者主要工作搭建平台、维护平台、发展平台，制定平台各项管理规则，使平台上各种“需求”能够得到最大程度的满足，因此平台企业提供的必然是一整套服务流程。平台企业的价值嫁接在平台上的客户价值之上，平台化战略必须围绕这个核心理念设计，任何偏离行为都会导致平台化战略的失败。平台化战略并非“借鸡下蛋”，而是“筑巢引凤”，通过满足“需求”而成就自己。由于“需求”更加分散、多变，平台必须与时俱进，跟上变化节奏，一旦无法令平台上的“需求”满意，平台必将走向“没落”与“衰败”，因此“创新”必然是平台化战略的主旋律，只有不断的创新，才能让客户有“活力”，平台有“人气”。实施平台化战略的企业，建设平台非一朝一夕，但是毁之却在旦夕之间。
平台化战略强调“做大做稳”，在平台上客户数量越多，客户结构越复杂，价值交换越频繁，平台企业的竞争力越强，平台化战略越成功。平台的本质是服务于平台上的价值交换活动，因此价值交换活动越活跃，平台越平稳、“人气”越旺，越能吸引更多的“创造”与“需求”聚集在平台上，从而此形成良性的互动，这样的平台才能在“大航海时代”乘风破浪。当平台发展到一定程度时，就成了“创造”与“需求”的“避风港”，只有停泊在“避风港”中才能躲避海啸，这时俨然成为一种“垄断”平台，而平台规则就成变成一只“有形之手”，不但可以左右平台上的价值活动，甚至还可以“翻手为云、覆手为雨”，这就是平台化战略的威力。
在互联网时代，实施平台化战略的企业往前再走一步就是所谓的“社区”“生态”，这时的平台更加开放，强调新陈代谢、自我更新，英文“community”就代表了类似的若干含义，远比中文丰富，更容易让人们理解。
目前一些中国公司实施了平台化战略，在经济结构转型过程中异军突起，取得了令人瞩目的成绩。由于这些企业的成功，导致人们开始认为“一流的企业建平台”，其实在企业进化历程中，一流的企业曾经“做产品”“定标准”，从“一流”标准的变化也能看出企业进化的轨迹，“平台”成为“一流”也仅仅是这个时代的符号。
3.发展
平台化战略并非一成不变，在作者看来将经历四个阶段：第一个阶段是从自由竞争到垄断，第二阶段是平台联盟与合作，第三个阶段是平台共同体（平台群落化），第四个阶段是平台一体化（融合），四个阶段分别代表了成形、发展、成熟、衰退，这是一个完整的生命周期，为什么作者会得出这样的结论？因为任何产业发展就是按照这个规律，最后实现产业经济一体化，这是由“人”的规律所决定，因此平台化战略依然不会偏离这个规律。
互联网时代的到来是全球经济进入成熟期的标志，加快了全球经济一体化的步伐。目前来看中国企业的平台化战略正处于第一个阶段，因为有些平台形成了垄断，“BAT”的存在也许能说明这点。但这仅仅阶段性过程，平台的垄断性迟早会被打破，打破垄断的还是人类的“需求”与“创造”，“需求”满足后向更高层次发展，“创造”必然会冲破“垄断”的封锁，注定垄断都是暂时现象，为了满足不断提升的“需求”，平台企业之间必然寻求建立联盟，平台之间的“接口”随时可以进行对接，对中国平台企业而言这个阶段很快就会到来，而现在越来越多的企业热衷于建平台，相信不久就能看到“平台林立”，倒时又是一番激烈的竞争，谁让“需求”这么任性，把平台变“擂台”。当平台发展到一体化阶段时，平台将寿终正寝。那时也许像谷歌董事长埃里克?施密特所说的“互联网终将消失”，“物联网”时代到来，平台也会演变成其他形式，因为人类的“需求”“创造”不会消失，这时人的本性。
平台虽然很大，“触角”很长，终究有界，不能无限扩展，平台边界到底在哪里？取决于企业的意识边界。上个世纪60年代以后，国际化发展让很多企业变得无国界，更不用说互联网时代的企业竞争战略，因此想做“国家企业”“民族企业”的平台显得有些目光短浅，而举着“产业报国”的平台就更加举步维艰。企业的本质是价值创造组织，为人类创造价值，一旦企业有了属性就有了边界，有了边界就有了“界限”。因此要想扩展平台边界就要打破意识“界限”，让意识尽可能自由的飞翔，能飞到哪里算哪里，只有这样平台化战略才符合“互联网时代”的特征。
后记
中国企业一直致力于“做大做强”，至于是否“强”不好说，但是出现很多“大”的企业，在互联网时代这些大企业实施平台化战略具有一定的优势，因为大型企业集团主要采取的是集中化战略，便于转变为平台化战略，但并非所有企业适合平台化战略，那么这些企业如何获得市场竞争优势？这就是另外两种竞争战略，“锚”战略和价值领先战略。
建“平台”，大而稳，可以“翻云覆雨”，建“锚”，精而优，可以“翻江倒海”，既没有“平台”也没有“锚”的企业难道要束手待毙？价值领先战略可以使企业立于不败之地，进可攻、退可守。
“锚”战略篇
1.源起
差异化战略主要是锁定一些具体不同需求的目标客户，通过满足这部分具有明显差别需求而获得竞争优势，因此通常被称为差别化战略、别具一格战略。在差异化战略指导下，企业的经营策略、管理理念、资源配置、制度流程以及价值创造方式等都围绕着这部分特定需求设计，企业可以为客户提供较为独特的产品，从而在市场竞争中形成了一定的“壁垒”，通常客户群体“小众化”，因此企业才能获得较高的利润。由于并非具有“大众化”的特征，采取差异化战略的企业多数走专业化发展道路，最后成为小而精、小而优的企业，在行业中某个独特领域通常具有非常明显的优势地位。
在差异化战略的指导下，企业的目光聚焦在“需求”身上，而非“客户”。人类的需求动机一直处于变化当中，因此实施差异化战略的企业必须跟上需求的变化节奏，甚至于有时能够领先于需求变化，这时就是所说的创造需求。相对于集中化战略而言，差异化战略通常是在市场中开辟“新航道”，获得属于自己的“蓝海”，这片区域由于其独特性，通常是集中化战略无法或很难涉足的领域，因此集中化战略与差异化战略各有各的市场空间，甚至在有些时候双方可以进行合作，共同满足客户的需求。
采取差异化战略的企业，为了避免和集中化战略趋同，必然走创新之路，因此，“创新”始终是差异化战略的核心内涵，通过不断的创新满足那些与众不同、别具一格的“需求”。这里的“差异”是相对于“集中”而言，“创新”是为了服务具有明显差异的需求动机。
进入互联网时代，人类的需求变得更加分散、多变，俗称“碎片化”。这时集中化战略也无法“集中”与“聚焦”，企业为了继续生存与发展，必然利用自身的优势，试图闯入差异化战略的“蓝海”，获得新的发展空间，这时原本走两种不同“航道”的竞争战略开始有了交集，显然后者如果不及时进行改变，则无法保持一贯的“差异化”，一旦“差异化”消失，竞争力则消失，企业将在劫逃难。
这时实施差异化战略也开始变得束手无策，企业该怎么办？建“锚”！通过建“锚”获得新的竞争优势，差异化战略演变为“锚”战略。
2.特点
差异性需求发展到一定程度时，就是独特性需求。互联网时代导致人类社会不断“分子化”，而物联网时代就是“原子化”，个体的独特性逐渐体现出来。实施差异化战略的企业，面对的就是这些独特性越来越明显的个体，要想在这种市场环境中生存下去，必须在这些独特性的需求中寻找具有相同特征的部分。如果说以前眼光集中在客户身上的“差异”需求，这时眼光就必须集中在“差异”需求中的“共同”部分。让人不可思议的是在互联网时代，差异化反而走向了集中化，只不过这时差异化战略始终都是以“需求”为导向。当把共同需求“集中”在一起的时候，就会形成“锚”。聚集独特的“需求”，需要拥有独特的“创造”，这就是“锚”的内涵，只有这样才能使企业“沉”下来与那些趋同的个体需求对接。否则，企业将迷失在茫茫深海之处，漫无目标的搜寻客户，因为这个时候的“需求”相当分散，“见异思迁”“喜新厌旧”就是这种需求动机的典型特征，“长尾理论”形象的说明了这点，这时企业的“创造”如何才能捕捉到“需求”？
如果互联网是一片汪洋大海的话，企业就是那一只只正在航行的船，没有“锚”企业如同浮萍一样，除非躲在“平台”企业之上，否则风浪来时立刻不见踪影。有了“锚”，企业才能够矗立在这片大海当中，再大的风浪也不至于迷失方向，风浪过后依然起航。一旦企业未能拥有“锚”，也就丧失了竞争力，这就是所谓的“锚”战略的本质。
“锚”代表着企业价值创造的独特性，独特性越强则市场竞争力越强，越具有吸引力，在市场竞争中不仅显得鹤立鸡群，还能像“磁石”一样把那些独特需求“吸”过来。一个企业如果没有形成这种独特性，也就没有了与其他企业的差别，只能采取其他两种竞争策略。
如何实施“锚”战略？只有一种办法——“创新”，只有不断的创新、持续的创新，才能使“锚”深深的扎在“需求”当中，当然这种“创新”并非漫无目的，“创新”一定是基于人类某种独特的“需求”而展开，最后在这个领域中，形成独树一帜的特征。如果企业没有较强的创新能力，根本无法实施“锚”战略，创新力强的企业建 “大锚”，创新力弱的企业建“小锚”，总之必须具有创新力。因为“创新”的本质就是为了与“需求”保持相同的变化节奏，甚至是超越这种节奏。
从需求变化的规律来看，互联网时代的市场竞争将会变得越来越激烈，风浪越来越大，甚至海啸都随时可能发生，“锚”战略对企业的重要性更加明显。
3.发展
从差异化战略演变到“锚”战略这个过程中，“创新”始终是一条基本主线，只是对“创新”的认知不同，拥有较强创新能力的企业，“锚”战略是最佳选择，通过建“锚”获得其他企业所不具备的竞争优势。
在传统经济学当中，“需求”只能“被发现”而不能“被创造”。在作者看来，这个观点适用于缺失需求，因为人类的缺失需求动机始终“有”但“没有”体现，所以需求才能“被发现”，满足之后则需求动机停滞或消失。但是对于生长需求则不然，因为生长需求动机是“有”还要“更有”，满足之后产生更强烈的需求动机，始终不知道“更有”是一种什么状态，因此需求才能“被创造”，也可以说之所以能“被创造”就是因为需求能不断“生长”，人类社会的进步恰恰是由生长需求推动，一直到今天，这就是马斯洛给出的重要提示。从差异化战略到“锚”战略，就是由从发现需求到创造需求的中间过程，“锚”战略仅仅是把趋同的需求集中在一起，还不能完全创造需求，这将是未来的物联网时代、大数据时代、工业4.0时代……企业的使命，那时就可以实现在趋同需求的基础上创造出新的需求。
人类的“需求”一旦能够“被创造”，产业价值链就可以伸向无穷的边界。谁能创造需求，谁就能够控制整个产业价值链，每一次创新，都能引起市场的震动，产业价值链上游企业都将身不由己的被带动起来，那时企业手中的“锚”就变成了“定海神针”，一旦挥舞起来，则翻江倒海，这就是“锚”战略的威力。
作者在《平台化战略篇》中指出企业本质是价值创造组织，“创造”是企业的基本使命。到了互联网时代，人类的缺失需求由于生产力提高，得到极大的满足，需求动机逐渐向更高层次转变，因此生长需求动机特征将越来越明显，在人类的需求结构中所占比例将越来越大，这时传统企业的“制造”就必须变成“创新”，有不断“创新”来满足需求的不断“生长”，可以预见的是未来实施“锚”战略的企业将会越来越多。
从人类需求变化规律可以看出，未来的需求特征将从“碎片化”转变为“个性化”，对于企业而言，“创新”将彻底取代“制造”。
后记
在互联网时代，当企业的竞争战略凝聚在“客户”身上时，就会实施平台化战略，凝聚在“需求”身上时就会实施“锚”战略，但并非每个企业都能建“平台”，和“锚”，这些企业该怎么办？这就是第三种竞争战略——价值领先战略。
既不能海纳百川，又不能独树一帜，既不能翻云覆雨、又不能翻江倒海，在市场竞争过程中只要比其他竞争对手，能够创造出更多的价值，即可获得领先优势。价值领先战略进可攻退可守，“进”可以发展成为“锚”战略，“退”可以在“平台”企业中一展身手。对于中国企业而言，由于普遍缺乏创新能力，长期以来处于产业价值链的上游，因而实施平台化战略、价值领先战略企业居多。
价值领先战略篇
1.源起
成本领先战略是指当企业的运营成本低于其竞争者时，成本优势就会变相成为一种高收益，这是一种通过“低”衬托“高”的竞争策略。如果说集中化战略面对的是“红海”，差异化战略面对的是“蓝海”，则成本领先战略面对则是处于“红海”与“蓝海”的“交界”，三者共同占领了整个市场，并且相互形成一定的互补性。
成本领先战略从某种意义上来说，其实是一种妥协战略，游荡在主流市场边缘，没有明显竞争优势的企业只能采取这种竞争战略。从世界范围来看，很少出现以成本领先竞争战略为主的“优秀”企业，更多的是通过为客户创造价值而体现自身价值，因此无论集中化战略也好，还是差异化战略也罢，企业的目光都是盯着“客户”或“需求”，为“客户”和“需求”增加投入在所难免。然而成本领先战略的“目光”盯着的却是竞争对手，追求成本低、利润高的效果，在产品严重同质化时，的确是一种维持生存，然后再谋求发展的良策。因而在竞争过程中难免出现“能省则省”的现象，甚至还会“勒紧腰带打天下”，这是与其他竞争战略的最大区别。
成本领先战略用中国“俗话”来说就是：“省下来的即挣出来的”。事实真的是这样吗？企业的本质是价值创造，当企业价值通过竞争对手体现时，弱化了企业的使命，因此中国这句俗话就有“阿Q精神”的嫌疑，因为企业并没有创造出“更多”价值，只是相对于竞争对手而言显得“多”了。
在迈克尔?波特看来，企业竞争其实是价值链的竞争，价值链上的不同环节都参与到竞争当中，任何一个环节出现问题都将影响整个价值链，这就是所谓的“职能短板”。采取成本领先战略的企业通常会把价值链上的价值创造环节当成“成本中心”，通过降低“成本中心”的成本，从而获得整个价值链的竞争优势，因而“成本中心”这个概念的存在是实施成本领先战略的前提。
进入互联网时代，“红海”与“蓝海”的“交界”越来越不明显，大有成为一片海的趋势，成本领先战略遇到了前所未有的挑战。人类的需求正在发生巨变，企业必须与客户相结合才能创造价值，一旦创造与需求两者结合在一起，客户（需求）首先会把“成本”消灭，把“价值”放在第一位，坚定不移的采取成本领先战略的企业只有死路一条。
为什么这么说？因为客户（需求）眼中只有价值，没有成本，客户满意度是衡量价值唯一标准，只要“需求”一“任性”，“创造”就得“认命”，这就是互联网时代初期的典型特点。一旦客户与企业互相结合，“成本中心”立刻消失，一起消失的还有“利润中心”“产品中心”等各种中心。没有了“成本中心”如何成本领先？这时企业该怎么办？改弦更张，采取价值领先战略！
2.特点
在互联网时代，客户一旦进入企业，立刻就会沿着价值链对所有“中心”进行“大清洗”，然后统统改造成为一种中心——“价值中心”，即为客户提供价值的中心，这里的“客户”是广义客户的概念，也包括了内部客户。传统的职能分工与专业合作的价值创造方式被以业务流程为基础的系统化、集中化的价值创造方式所取代，一个业务流程就是一个价值中心，企业内部将建立流程型组织结构，因为只有流程型组织结构才能使企业与客户结合在一起。
流程型组织结构让客户走进了企业，开始参与企业内部价值创造活动，任何一个环节要想体现出自身价值，必然通过价值交换来实现，“价值中心”就是价值交换的主体，企业内部俨然成为一个“市场”。“价值中心”可以独立运行、自主经营、自负盈亏，每一个“价值中心”都是一个相对独立的价值创造单元，通过为客户创造价值而体现自身价值，这时企业成为各种“价值中心”的集合体。只有当企业内部出现了“价值中心”时，才能实施价值领先战略。
价值领先战略并不追求价值最大化，只要创造的价值比竞争对手领先就能得以持续发展，不至于率先被市场淘汰，其实这与成本领先战略核心思想一致。“领先”也是相对概念，通过与竞争对手进行比较而获得市场优势地位。在互联网时代由于产品的同质化正在消失，因此价值领先也需要把“创新”作为核心理念，只不过“创新”的出发点是针对竞争对手。价值领先战略把目光盯在了竞争对手，只要比竞争对手更能够让客户（需求）感到满意，就能够让竞争对手消失得更快。
同样，价值领先战略也是一种妥协战略，当企业既无法建“平台”，也无法建“锚”时，企业自然不能坐以待毙，只有创造更令客户满意的价值，才能获得竞争优势，这就是价值领先战略的核心思想。与成本领先战略一样，价值领先战略也将成为互联网时代多数企业所采取的一种竞争策略。
3.发展
在互联网时代，价值领先战略是一种“进可攻”“退可守”的竞争战略，“进”则可以演变为一种“锚”战略，能够独立地生存于波涛汹涌的市场中，不惧激流险滩，“退”则可以在平台企业的“舞台”上，与其他竞争对手一较高下，至少拥有属于自己的“立锥之地”，因此采取价值领先战略的企业，在互联网时代可以立于不败之地。
同样，采取价值领先战略的企业很难成为一个“优秀”企业，因为未能把客户价值放在第一位，因此这也是一种被动的竞争战略。如果说平台化战略能够“翻云覆雨”，“锚”战略能够“翻江倒海”，那么价值领先战略则能够“随波逐流”。这三种战略各有各的特点，并且同样具有一定的互补性，成为互联网时代的三大基本竞争战略。
随着人类需求结构的不断变化，生长需求特征将逐渐明显，需求动机将越来越抽象、模糊、分散，最终将成为一种个性化的需求。当整个社会结构从分子化向原子化转变时，价值领先战略将逐渐消失。因为一旦需求动机呈现出个性化时，价值创造组织（企业）也将个体化，这时竞争对手将消失，没有了竞争对象，也就没有价值领先一说。所谓“竞争”一定是存在至少两个相同或相似的个体争夺同一资源或空间，随着社会不断发展、时代进步，显然这种趋势将导致采取价值领先战略的企业越来越少。
目前，中国乃至世界正在逐步进入移动互联网时代，对中西方企业而言都是一种挑战，在传统竞争战略的基础上，企业依据自身的优势，选择不同的道路。整体来看，在中国传统企业由于普遍缺乏创新力，更多的会选择平台化战略以及价值领先战略，外资企业凭借着技术优势更多的会选择“锚”战略。无论选择哪种竞争战略，都将是以一种为主体的综合竞争策略。
后记
在三种传统竞争战略中，由于竞争的聚焦点不同，从而形成了不同的竞争战略类型。目光集中在“客户”，则从集中化战略演变到平台化战略；目光集中在“需求”，从差异化战略演变到“锚”战略；目光集中在“竞争对手”，从成本领先战略演变到价值领先战略。
作者把迈克尔?波特的竞争战略称为“大陆版”的竞争战略，是因为集中化战略、差异化战略、成本领先战略更适合于传统企业，因为那种企业形态正是迈克尔?波特的研究样本，当进入到互联网时代时，企业形态发生改变，因此导致竞争战略的形式也发生改变，这就是平台化战略、“锚”战略和价值领先战略三种基本形式。虽然企业有三种竞争战略可以选择，但是企业必须以现代企业形态才能实施。如果把传统企业看成“金字塔”形，互联网时代的企业就必须是“链条”形，采取流程型组织结构形式。只有当企业内部形成一个个业务流程“链”时，才能与整个互联“网”对接，并且能够编织互联“网”，市场与企业就是“网”与“链”的关系，“金字塔”最终将被互联“网”边缘化。当中国经济改革需要创新驱动时，中国传统企业变革方向就是进化到这种企业形态，只有演变到这种组织形态，才能即具有“创新”能力，又能符合互联网时代特征。
——本文观点基于组织形态管理理论
联系客服
