大咖坐而论道
围绕持续开展公立医疗机构经济管理年活动、业财融合和DRG/DIP付费模式下公立医院的经济运行管理这3个主题，在由国家卫生健康委能力建设和继续教育中心主办的“第七届中国现代医院管理能力建设与发展大会”“蓄能、增效，打通内部控制，助力价值创造”分论坛上，由深圳市第二人民医院总会计师廖钧主持进行了一场圆桌讨论。
“抓大头”，建立临床经济运行评价体系
陕西省人民医院党委书记高敬龙：给大家介绍下我们医院的做法。首先是从上层的组织架构上，建立医院党委领导下的医院经济运行管理委员会，下设业务运行部、经济运行部、成本管控部、风险防控部4个部门，并通过信息化手段，搭建经济运行方面的平台，使经济管理和经营运行工作形成“全员一盘棋”。
在具体的过程管理中，我们把临床运行视为经济运行中最重要的一点，因此，建立了临床经济运行的评价体系，对临床运行过程中涉及的设备管理、药品耗材消耗等进行成本管控，并把它与结果管控结合起来。
举个例子。我们医院在10年前开始自主研发医用耗材动态流向管理的信息体系，可以记录耗材从注册、招标、纳入库存、临床使用、记账的全过程。这个体系建成之后，从宏观层面的整个耗材消耗情况，到科室层面、病种层面，乃至剖腹产手术中每个大夫的耗材使用情况，都一清二楚。
这样一来，我们就可以建立职工奖励制度，用数据说话，进一步激励员工加强成本管理。每个季度，医院的经济运行管理委员会都会进行一次汇总，形成医院经济运行的季报，发放至各临床处室，敦促及时纠正。
年中和年终时，医院也会把经济运行指标和绩效考核等其他指标结合在一起，召开评估会。通过以上这些方法提升医院的经济运行精细化管理水平。
业财融合该如何做？
很多医院此前长期存在误区
青岛大学附属医院总会计师田立启：今年4月份，关于公立医院开展新一轮经济管理年活动的文件中明确提出，在未来的医院运营管理中，要围绕业财融合来构建运营管理体系。为什么业财融合会被如此强调？
业财融合成为当前医院管理的热点话题，是内外部环境的使然。从2020年到现在，新冠肺炎疫情给医院带来了巨大的影响。2020年中国50%以上的三级综合公立医院都处于亏损状态，资产负债率超过50%。这些情况都说明当前公立医院的运营面临很大风险。
业财融合究竟要怎么做呢？好多医院在过去对此都有认识误区，认为就是财务融入业务、财务“下临床”为业务服务。我认为这是不对的，“业”不仅仅是指医疗、科研、教学，而应该是医院开展运营的所有业务活动，涵盖其从战略的制定与执行、到具体业务的所有活动。“财”不是简单的财务部门、财务管理、财务信息，而是指价值实现与价值创造，也就是医院中的一切活动都必须是为了创造价值和实现价值（价值医疗），而不是单纯理解为财务与业务工作的融合，其从形式上可理解为利用价值对医院的管理及控制过程。
所以，业财融合是业务链与价值链的融合。业财融合中的“财”与“业”的关系如同一枚硬币的两面，是平行的融合关系，业务主导财务、财务支持业务，推进业务发展，共同为病人创造与实现价值 。
经济管理工作要与时俱进，
跟上改革的步伐
北京大学第三医院总会计师李春：财政部目前正在大力推行预算一体化工作，覆盖全国省、市、县各级财政部门和预算单位，将构建一体化的预算管理系统。这项工作增强了预算刚性，要求预算更接近业务，与医院的规划充分结合。预算一体化工作将有力推动医院的业财融合。
政府对公立医院的监督考核力度越来越大，相关文件不断出台，医院需要根据文件要求适时调整内部管理制度，让经济管理工作跟上改革的步伐。
公立医院要实现高质量、可持续的发展，需要有良好的经济管理做支撑。经济管理年活动是推动公立医院加强经济管理的契机。在经济管理的过程中，一方面要打造医院自身的核心竞争力，保持并强化自身优势；另一方面，要及时查缺补漏，夯实基础工作。
经济管理工作的推进和医院信息化紧密相关，不是一蹴而就的，需要持续不断地创新、提高。所以，按照经济管理年活动的要求，持续加强经济管理工作是非常必要的。
DIP试点过程中，
积极与政府沟通
南方医科大深圳医院总会计师尼燕：经济管理年活动的持续开展很有必要，我建议在全国范围内选择一些标杆医院，总结它们的经验，然后推广，为经济管理薄弱的医院提供借鉴。
因为，目前不管是公立医院高质量发展，还是经济管理方面，其实是没有具体标准的。除了树立典型、建立标准，我还建议国家层面制定相应的激励政策，“刺激”公立医院持续做好经济管理工作。
其实，我于2011年从财务转到医保以来，一直分管医保，对医保给医院带来的影响感触很深。我一直认为医疗和医保是相互依存的关系，皮之不存，毛将焉附？
大家知道，当前公立医院的收入渠道从3个变成了2个，医疗服务收入基本来自于医保基金。所以，要高度重视医保支付方式改革对医院的影响，它不仅影响医院的经济命脉，同时影响医疗行为。
对医生来说，此前一些经验性的临床治疗可能受到影响。所以，医院一定要应对医保支付方式改革及时进行结构调整，除了重视支付标准，也要保证在不削减医疗服务的前提下降低次均费用。
为了DIP的试行，我们医院组建了一支运营助理队伍，共100多人，临床人员和管理人员都有。去年一年多来，培训了1750人（全院1800多人），进行了2轮考试和1轮补考，同时实行医保医师积分制……采取了多种应对办法，医院也因此在去年获得了2400多万的医保结余奖励。
广东省目前已经全面推开了DIP。在实际的运行过程中，我们发现，要积极主动地参与到政策的制定过程中，在支付方式改革过程中遇到的问题反映给政府，与其多沟通多交流，以获得话语权。
深圳市第二人民医院总会计师廖钧：就像各位专家都提到的，目前政府对公立医院的内部运营管理提出了很高的要求，希望总会计师发挥应有的作用，把经济问题、财务管理上升到医院整体的管理中来。
在这样的背景下，业财融合就成为大势所趋——以医院的业务流程为基础，应用业务管理、会计工具等方法，将医疗的业务、财务、信息化进行三位一体的有机融合。具体怎样实现业财融合，可能从一开始的预算、绩效设置等环节就开始了。
公立医院现在强调的控制成本，是在保证医疗质量和患者安全前提下的控制成本。控制成本的目的是为了医疗服务更好地发展，而不能本末倒置地因此牺牲医疗质量或者患者的安全。这方面的平衡是需要医院做战略上的考量的。
此次对话主题，实际是医院管理者特别是医院经济管理者每天都会思考的问题。各位专家精彩观点频出，不仅贡献了很多值得借鉴的经验，也带来了很多有价值的思考和启发。
作者：田为
校对：臧恒佳
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