管理，是管人心，不是管人身。管理的精髓，就是让人知道那件事是自己应该做的，是自己的事，就是让人们主动地去做正确的事情，而不是完全依靠制度考核。
把员工变成人人都是主角，人人都具备当老板的心态，人人都关心公司的业绩和利润，哪家企业能率先做到这点，就能占据企业发展的优势，稳步发展，立于不败之地。
企业按时间长短区分为短寿企业和百年企业；前一种企业是“人”在做，后一种企业是“人才”在经营——群策群力。一个企业有了好的机制，做大做强不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。
1、机制设计中，最重要的就是薪酬设计！分配对了，弱者逐渐变强；分配对了，强者勇于担当；分配对了，老板早日解放；分配对了，企业发展兴旺；所有薪酬的背后都是人的需求，企业如果设计好薪酬机制，员工就可以全身心投入到工作中；
2、设计薪酬要从研究人性开始，员工有三大需求：改善生活的需求、成长见识的需求、改变命运的需求
1、进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
3、设计考核指标体系
必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
什么能力素质能让你完成职场晋升？
1、能做事，会做人。
这一点上与私企外企都不同，多数私企外企可能是先学做人，后学做事。（尤其是企业文化做的比较好的，历史较悠久的企业，进去先让你融入氛围，再慢慢提升能力），最后能发展到什么程度，全靠个人能力。国企里是一进去，就让你做事，做着做着你就会发现，光做事是没有用的，要学会做人。
2、包容
一个胸怀宽广，心地善良，目光长远，不计较，不争执，思想的专注始终锁定在自己喜欢的事业上，始终坚守那一不能突破的底线，不为外物所诱，一个方圆而旷达的胸怀，心存浩气能量，高瞻远瞩的眼光，造就了一个典型的领导型人格魅力。
3、协调能力
完成一个计划，一项工程，都离不开各方面的力量，离不开各种力量的协调与配合，而不是靠某一个人的能力，技术或知识就能完成的。因此，完成一项任务，最重要的是协调配合，领导者的能力，就是一个协调能力。
4、凝聚力
一个智慧的管理者，凭着自己宽广的胸怀，祥和的气场，也同样能凝聚周围的各种力量，去完成一个又一个的任务。
精神与物质激励，相辅相成。激发每个员工的积极性使之最大限度地投入到工作中，为企业发展做贡献。但同时每个人的经济行为，即追求自身利益，乃是整个人类行为最基本的表现形态。因此，要遵从员工这种经济行为属性，按照“一视同仁”的公正原则，设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度。
有效的激励机制决定我们能否选好人、育好人、用好人、留住人。我们要依据企业的发展和市场客户的需要做为制定激励制度的依据。激励机制对内体现公正，对外则要具有一定的竞争优势，它是我们稳定人才队伍的经济基础保障。
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