编者按 | 《晏会厅》是搜狐出品的一档高端访谈栏目，由搜狐网副总编辑晏成先生对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为《晏会厅》第二十七期，本期对话嘉宾为江汽集团控股公司党委书记、董事长、总经理项兴初。
【嘉宾观点】
1. 我们还是围绕着2025年“百万辆、千亿营收”的总体战略目标不动摇。在智能新能源的转型上，江淮将不遗余力。
2. 发展自主业务是江淮的重中之重。江淮要坚持把自主发展好。曾经有优势的业务要强化；目前有短板的业务，就加大开放合作。
3. 钇威科技“三步走”规划：混改，同时进行市场化融资，实时考虑如何资本化。希望未来五年，钇威科技能实现30万-50万辆左右的规模。
4. 钇威科技未来资本化有三个方向：一是独立上市，这个方案可行，但不是比较好的选择；二是分拆上市，这是最佳的方案，同时难度也更大，但我们也要争取，不能放弃；三是在江淮汽车这家上市公司做整合。
5. 变革带来的冲击是全方位的。在这个过程中，一定要有开放的心胸和格局。只有开放，你才能够捕捉到真正属于你的机会。
6. 与大众、蔚来和其他产业链企业的合作虽然冒了一定的风险，但我们开放合作的底层逻辑始终都是围绕着江淮的主责主业，围绕着智能网联和新能源转型的技术大方向。
7. 中国汽车出口如果达到了400万辆这个数的时候，是不是就要考虑500万辆、600万辆？我觉得这是比较危险的思维。
8. 在产业转型期，早一点抢位置很重要，把自己的优势发挥出来同样很重要。讲生存的时候，更多是讲你能不能把优势发挥出来；讲发展的时候，更多是讲你能不能抢到好的位置。
9. 我们希望通过三五年的努力，在智能新能源领域里能有自己一定的地位，体量上不一定很大，但有比较强的生存能力。
出品 ｜ 搜狐汽车 · 汽车咖啡馆
采访 ｜ 晏成 胡文静
4月初，《晏会厅》再次来到江淮汽车所在的安徽合肥，对话江汽集团控股公司党委书记、董事长、总经理项兴初。
上一次《晏会厅》实地造访，还是2020年深秋。彼时大盘已经连续调整了三年，我们的对话，聚焦于江淮汽车与大众、蔚来的合作动态，以及合作背后，江淮汽车凭什么能够“活下去”。
当时还是总经理的项兴初告诉我们，如何“活下去”，是江淮汽车每一天都在思考的问题。他提出，跟大众、蔚来的战略合作，以及做强商用车业务，都是支撑江淮“活下去”的重要抓手。
两年半时间过去，汽车市场已经来到了变革更加剧烈的阶段；项兴初本人也在前年的4月从江淮汽车史上最年轻的总经理，升任为最年轻的掌门人。
行业终局未定，押注哪种技术路线、零部件选择自研还是合作、运营模式如何创新……都没有统一的答案，每家企业都在摸着石头过河。这种转型期，也更加考验着掌舵人的决策能力。
我们好奇的是，作为江淮汽车这样一家商用车起家的国有企业一把手，上任两年后，项兴初对行业会有怎样更底层的思考？他对江淮汽车的发展规划是什么？他将如何带领江淮汽车在这一轮变革中求得生存和发展？
在与《晏会厅》长达九十多分钟的对话中，项兴初分享了他的思考：“讲生存的时候，更多是讲你能不能把优势发挥出来；讲发展的时候，更多是讲你能不能抢到好的位置。”
基于江淮汽车已经基本覆盖乘用车、商用车全品类，以及专用底盘等核心零部件的主要业务布局，项兴初提出，江淮自主业务的发展，一是要强化优势业务，譬如轻卡、皮卡、MPV等，“一定要把优势发挥出来”；二是对于当下有短板的业务，要加大开放合作，也就是去“抢位置”。
就新能源乘用车领域而言，除了与蔚来合资的“江来”、大众安徽项目的建设，在江淮自身的新能源车业务方面，外界也已经能看到江淮汽车变革的大动作：
4月12日，江淮汽车发布新能源乘用车品牌钇为、乘用车新标识，回归“一个JAC”，并亮相了纯电平台DI平台和DI平台首款车型钇为3。
一个独立的新公司也已经落地。3月30日，钇威汽车科技有限公司正式成立。几大股东中，除了江淮汽车自身，还出现了地方政府、核心员工团队持股平台，以及产业链企业龙蟠科技、供应商巨一科技以及蔚来资本等多家外部战略投资者的身影。
显然，一向敢于探索求变的江淮汽车，现在希望用更加开放的新思路，包括引入市场化机制，探索混合所有制改革，来加速新能源乘用车业务的发展。
在这些外界看得到的变化背后，还有更多外界看不到的变化正在江淮汽车内部发生。譬如搭建“干部大讲堂”，定期邀请专家授课，以启发江淮人的思维革新。
这些公司内外的变化，都展现出江淮汽车创新求变的新姿态，也足以体现项兴初在这次对话中提及频率高达三十余次的关键词——“开放合作”。
沿着开放合作这一主线，过去几年来，无论是江淮汽车还是合肥，甚至安徽的汽车产业，都在加速奔跑。有着“最牛风投城市”之称的安徽合肥，已经成为“新能源汽车之都”竞逐者当中无法忽视的一极；安徽省也将汽车产业作为重点发展的万亿产业，提出2025年“力争产值超过1万亿元”。
曾在59年前拉开安徽汽车工业发展大幕的江淮汽车，希望成为安徽未来汽车产业版图中更重要的支撑。项兴初表示，江淮的开放合作，也是为了把这一平台的作用最大化，为安徽打造万亿级汽车产业集群贡献更大的力量。
“这是我们的责任和使命，”项兴初具体指出，“要进一步增强通过开放合作来赋能自主发展的紧迫感、责任感。”
以下是《晏会厅》（下称“YAN”）与项兴初的对话（经整理）：
01 启动混改：不能闭门造车 钇威科技“三步走”
YAN：3月中旬，江淮汽车宣布成立新公司钇威科技，引入了几家战投包括核心团队持股平台。之后江淮新能源还会推出一个独立的新品牌。江淮汽车的底层考虑是什么？
项兴初：总体的想法就是，还是要加快发展，要把内部的资源激活，要去集聚社会化的优质资源。不能闭门造车。要想“快”的话，必须要有新的思路。
江淮汽车在新能源领域起步很早，到现在有了十几年的积累，也集聚了一批优秀的人才和丰富的产业链资源。下一步要继续发展，我们必须考虑如何激活这些资源，并且整合利用更多的资源来加快发展。
您也知道，行业里一些国有成分的企业，都在积极寻求自身体制机制的创新突破，比如广汽埃安很早就实施了骨干员工持股。另外，过去几年来，一些新势力企业也通过利用社会化的人才和全球的资本，实现了非常快的发展。
对于江淮汽车来说，如何增强我们的快速反应能力，这方面我们觉得也应该要做一些尝试和突破，也就是把新能源业务的核心骨干，参与到混合所有制的改革中来，进一步集聚社会化的优质人才和资金资源，促进我们思维的转变和能力的提升，从而抓住转型发展的大机会。
钇威科技股东信息公告
YAN：对于江淮汽车来讲，钇威科技应该不只是名称上的改变，而是一整套运营机制包括组织架构的改革。
项兴初：对，包括激励机制、选人用人，包括整个关键能力的建设，都要有新的东西。这次的混改项目，对江淮汽车来说也是一个非常重大的举措。
YAN：对于钇威科技这样一家市场化机制的新公司，你们的规划是什么？
项兴初：这个板块总体的想法，大概是分成三个大的步骤：
第一步，先做混改，混改了以后还是要去建设平台，建设关键的技术能力，也就是把纯电动的DI平台建设好。
同时启动第二步，进行市场化融资。这个过程中，一是引进优质人才，集聚市场化包括产业链上的优质资源，进一步加快发展；二是要把江淮新能源乘用车的现有优质资源，逐步注入新公司，包括我们中大型车的新平台。
YAN：除了中小型的DI平台，还会做中高端？
项兴初：差不多，整个价格定位还是希望在20万-40万元的区间。这个平台上会有纯电和混动产品。
第三步，实时考虑如何资本化。总体可以向三个方向推进：
一是几轮融资以后，将江淮汽车的股比稀释到5%以内，相当于独立上市。这当然是可行的，但不一定是一个比较好的选择，毕竟江淮汽车本身也是上市公司。
二是分拆上市。这是最好的解决方案，但难度比较大，要求江淮汽车和钇威科技两个公司都要发展到能达到分拆上市的条件。在转型期，这个方案更难，但是我们也要争取，不能放弃。
三是江淮汽车作为上市公司本身是一个平台，未来可以考虑做资本化的进一步整合，解决投资人在资本上最终要退出的问题。
YAN：市场目标方面呢，有什么期望？
项兴初：规模上，我们希望未来五年，钇威科技能奔到30万-50万辆左右的规模。
其实最关键的还是要围绕电动化、智能化的转型下工夫，尤其是要用新的思维来认识钇威科技下一步的发展，这是最重要的。
02“厘清了边界点”：强化优势业务，弱势业务开放合作
YAN：包括这次混改项目在内，最近两三年江淮汽车给人的感觉是，更有活力、更年轻了。对于江淮汽车来说，内部会有哪些变化？
项兴初：很重要的一个方面是思维的变革，比如十几年前用功能手机的时候，大家对智能手机的想象就是屏幕大一点、按键可能会取消。
YAN：那时候很难能想象到围绕手机会发展出这么庞大的移动生态。
项兴初：对，汽车也有点像。现在产业正处在从传统汽车转向智能新能源的阶段，如果你用今天的眼光去想象未来永远是这样，那会是一个巨大的问题。
为了推动观念的转变，我们请了很多专家，包括研究汽车市场的专家，包括手机等其他跨行业的资深人士和企业家，定期到我们“干部大讲堂”讲课。
组织变革上，包括组织架构的调整，比如多个事业部也建立相应的用户运营部门；包括强化绩效导向、用户导向的绩效管理机制，也包括选人用人的变化。还有就是我们加大了高层次人才的引进力度。
YAN：这两年多来，整个经济环境包括汽车市场的变化也很大，实际上要求每家企业对于产业变革和市场变化有一个深刻的底层洞察，要求企业真正想明白自己的竞争力到底在哪儿？对于这个问题，江淮汽车是不是已经找到了自己的答案？
项兴初：过去两年多，大环境包括江淮汽车都发生了非常大的变化，但对于江淮汽车来说，这些变化里，有些东西是不变的：
第一，建厂以来，每一代江淮人一直把“坚持自主的发展”作为重中之重。过去两年我们也还是在强化这一点。比如去年我们在商用车这一核心业务上，无论是研发费用，还是固定资产投资增速方面，都在加大投入。
第二，学习和创新，就是坚持问题导向的学习，坚持以用户核心诉求为目标的快速学习，同时去创新，我觉得这也是江淮汽车能走到今天一个非常重要的理念。
第三，开放合作。我们认为，传统汽车转向智能新能源以后，大大超过了我们传统企业自身的积累，要想去单打独斗是极其困难的。
对我们车企来说，是不是什么都自己做？我们认为，怎么围绕着主责主业、把自己的优势发挥出来，恐怕是更关键的一点。
YAN：比如核心的电池上，江淮汽车会怎么布局？
项兴初：我们是选择跟比亚迪的弗迪成立合资企业。电池发展到今天，已经有了非常好的技术、非常好的公司。（市场上）已经有很好的资源，为什么不去合作？
2022年9月，江淮汽车宣布与弗迪电池等设立合资公司
如果江淮汽车要自己从头去做电池，各方面的投入和风险都会大很多。对我们来说，这个阶段更重要的，是把更多精力放到做好消费者体验、维护终端用户价值上。
所以，围绕下一步的发展，江淮汽车还是要坚持把自主发展好：曾经有优势的业务要强化；现在处在困难中、有不少短板的业务，那就加大开放合作。
这两年多以来，我们跟大众、蔚来，包括跟产业链的其他优质资源，也都是在继续深化开放合作。现在新能源乘用车的混改，同样是一种开放合作，可以去集聚社会化的资源，包括人才资源。
YAN：包括各自在产业链的优势。
项兴初：大家可以不仅是上下游配套而是更深度的关系，这种有资本纽带的合作自然会更紧密，这有什么不好呢？我觉得这两年，在这个方向上我们逐渐厘清了边界点。
下一步，比如江淮轻卡有很好的市场表现，那我们就进一步增强轻卡业务的能力，在关键技术和能力的掌握上加大布局。
再比如，过去两年我们的皮卡进步很快，这个业务我们也觉得很有机会，是我们要去着力发展的；还有公商务的MPV，我们还是有信心的。
YAN：现在MPV尤其高端电动化MPV是一个非常火的赛道。
项兴初：对，当然我们跟别人略微会有一些差别，我们还是要基于自身定位和曾经的优势，以及品牌本身的价值定位，把优势资源继承好。
这两年来，我们围绕着公商务MPV继续加大布局。今年的上海车展，我们会推出一款接近量产的概念车；到广州车展，我们公商务专用平台上的第一款车将会投放市场。
YAN：纯电吗？
项兴初：先推出的是油车自动档，再加一个插混，后期还会有纯电，以及面向家庭的产品。
03 “有选择地合作”：继续与蔚来探讨在产业链中深化合作的可能
YAN：您刚刚提到了开放合作，现在和大众、蔚来的合作进展怎么样？
项兴初：跟大众也好，跟蔚来也好，一路走过来都还是非常好的。
大众方面，大众安徽的预量产车在去年年底已经下线，今年内将正式投放市场。后续平台化产品的开发也在有序推进中。而且大众本身对在合肥的发展也是高度重视，未来还会有一系列的布局。
蔚来方面，双方通过近七年的磨合，应该讲在行业里树立了一个典范。比如说刚才提到我们钇威科技的混改，蔚来资本就有参与进来。
YAN：我看公告里，钇威科技的股东里有他们。
项兴初：这是一个具体的表现。另外，我们和蔚来前期成立了“江来”公司。下一步还会在其它的产业链端，去探讨合作的新机会。同时，我们也会支持蔚来无论国内还是国际更好的发展。
YAN：实际上我觉得江淮汽车是一直敢于冒风险的，包括跟蔚来当时工厂的投资还是挺大的，包括跟大众的一系列合作。江淮汽车敢于率先“吃螃蟹”的决策机制是什么？
项兴初：我们认为，这轮转型会是一个重大的科技革命、能源革命、交通革命，甚至是出行革命，这种变革带来的冲击是全方位的：既有巨大的危机，也蕴藏着巨大的机会。
这个过程中，一定要有开放的心胸和格局。只有开放，你才能够捕捉到真正属于你的机会。很多事情只有真正下到“深水区”，你才知道它到底怎么样。这个认知非常重要。
而且我们是有选择地开放合作：一个是我们在选择合作伙伴上是非常慎重的；另一个，虽然冒了一定的风险，但我们开放合作的底层逻辑，始终都是围绕着江淮的主责主业，围绕着智能网联和新能源转型的技术大方向。
同时，在合作中我们还要特别把握一点，就是如何能赋能江淮汽车的转型。合作要可持续的话，一定要有双向的流动。
YAN：得是双赢。
项兴初：这一点上，现有的几家合作伙伴都有高度的共识。比如前段时间大众全球CEO奥博穆到中国来，包括中国区的总裁贝瑞德到合肥来，对于双方如何双向赋能都有同样的一些想法。
另一个角度来讲，作为一家省属国企，我们的开放合作，也是为了能更好地把这个平台的作用最大化，更好地落实省委省政府打造万亿级汽车产业集群的重大战略部署，做出更大的贡献。这是我们的责任和使命。
作为江淮人，更应该把这个责任牢牢扛在肩上：要强化自主发展的责任意识，进一步增强通过开放合作赋能自主发展的紧迫感、责任感；同时，要利用好这个平台，广泛集聚围绕着智能网联和新能源产业链的各类资源，共同创新创业，去把握更多的发展机遇。
04 “淘汰赛”将愈发激烈 牢记“活下去”是重中之重
YAN：一季度，江淮汽车的运营情况怎么样？
项兴初：我们一季度江淮品牌总体大概在11万台，增长了接近10%。在现在的市场有这样的表现，还是不容易的。相比去年，今年企业的健康程度、总体的状态，应该说有一个比较大的好转。
YAN：海外和商用车的情况怎么样？
项兴初：一季度，我们出口方面表现得更好一些，同比实现了接近100%的增长。
商用车方面，去年全行业，无论是重卡还是轻卡，降幅都很大。今年降幅在缩小，但行业总体还并不是很乐观，整个回升态势还不够稳固。
就江淮汽车来说，一季度我们商用车环比是增长的，同比有下降、但降幅比行业略小一些。其中比如我们轻卡的表现还是可圈可点的。
YAN：刚刚聊到了江淮汽车的出口表现很不错，其实中国汽车的国际化也是一个非常重要的话题，您怎么看？
项兴初：去年中国汽车出口量整体超过了300万辆，成为全球第二大出口国。行业协会预测，今年大概会到400万辆，也就是我们可能会成为第一大出口国。我们认为这不只是说不是某一家企业的进步，而是整个中国汽车产业特别是本土品牌，它的竞争力到了这个阶段。
那如果达到了400万辆这个数的时候，是不是就要考虑500万辆、600万辆？我觉得这是比较危险的思维。汽车产业是每个国家高度重视的支柱性产业，再往后要考虑的应该是你怎么“在当地、为当地”，为所在的出口对象国带去更多的价值。
从这个角度来讲，我也看到了包括江淮汽车在内，中国车企在“走出去”的过程中也在积极地考虑资本上的布局，比如我们在“一带一路”沿线的哈萨克斯坦，在东南亚比如越南都进行了一些投资。
YAN：您从1994年就加入了江淮汽车。这将近30年的时间里，江淮汽车肯定发生了很多变化，但更关键的还是未来。面向未来，比如说到2025年或者2035年，在你们经营班子的愿景里，江淮汽车会成为一家什么样的公司？
项兴初：从战略目标来讲，我们还是希望围绕着“2025年百万辆、千亿营收”的总体战略目标不动摇。
在智能新能源的转型上，江淮汽车将不遗余力。从去年开始，我们立项的新车基本都是新能源车型。我们希望通过三五年的努力，在智能新能源领域里，能有自己一定的地位，体量上不一定很大，但有比较强的生存能力。
我们认为，“十四五”是“淘汰赛”，“十五五”可能是更激烈的“淘汰赛”，江淮汽车要坚持“活下去”，牢记“活下去”是重中之重。
往后来讲，虽然现在难一点，但客观上讲无论是哪家车企，大家压力都非常大。对江淮汽车来说，我们还是要坚定自己的战略方向，在一些关键的举措上不动摇。
尤其在转型期，早一点抢位置很重要，发挥出自己的优势同样很重要。我认为，讲生存的时候，更多是讲你能不能把优势发挥出来；讲发展的时候，更多是讲你能不能抢到好的位置。
YAN：非常形象。
项兴初：不同的企业处在不同的的阶段，需要去不同的维度来把握。比如我们的产品线也有不同的维度，有的是要发挥出优势，有的是要跻身某个赛道去抢位置。
围绕着这个战略方向，我们还要创新思维，突破传统思考问题的局限，真正回到用户价值点来思考问题。我认为，如果把这点彻底做到位，那我们的发展就会有一个很好的支撑。
