一、概述
进入 21 世纪以来，地球转动的速度似乎都比平时快了好多。互联网内容和形式的升级，移动互联网的出现，让人们以前所未有的全新眼光看待身边的任何一个行业。技术的革新，全球化的推进，不断蔓延的恐怖主义，我们所处的时代经常与"不安"，"剧变"，"混乱"等词联系在一起。人们喜欢看的是与黑暗题材有关的电影。人们渴望看到从黑暗之中走出来的英雄。而"破坏性创新"就恰好迎合了人们的这种心理，在科技圈乃至任何行业的职业经理人课程中频频出现，有破坏式创新方面的顾问，有围绕破坏式创新所展开的公司会议，有行业内围绕“破坏式创新”主题所展开的研讨会。风险投资家乔什·林克尔（Josh Linker）就宣称：“一个伟大的时代已经到来，更加微妙的消费动向，前所未有的复杂程度，以及让人们感到天旋地转的科技革新，让人感到了前所未有的恐慌。”为福布斯杂志撰文的拉里·唐斯（Larry Downs）以及保罗·汤恩（Paul Nunes）也相信人们正在进入一个让人心生畏惧的全新时代。他们警告，这已经不是破坏性创新了，我们将面临的创新将是颠覆性的。
二、那什么是"破坏式创新"？
“破坏式创新” 是一种创造了新的市场和新的价值链的创新形式，最终破坏了已有的，稳固的市场和价值链，取代了之前的科技。该词首先运用于商业和科技方面，以某种市场所预想不到的方式提升了产品和服务质量，一般而言是在新的市场中锁定了之前从未进入视野的目标消费者，其次是在已有市场中通过大幅降价来达到“破坏”的效果。该理论的创始人名为克雷顿·克里斯汀（Clayton M. Christensen），是哈佛大学商学院教授，长期致力于研究公司为什么会走向末路。他发明了“创新者困境”理论（Innovator Dilemma) 。即：创新者所面临的困境，不是因为其决策者做出了很糟糕的判断和决定，而恰恰是因为之前曾经做出非常明智的决定。这些决定曾让公司在数十年内长盛不衰，而正是因为历史上的成功，让他们一直沿用过去的思维和商业模式，不肯主动的迎合“破坏式的创新”，从而最终被新入场者彻底淘汰。相对于“破坏式创新”的概念，是“渐进式创新”，顾名思义，便是在旧有的模式上加以完善，像是在打补丁一样的覆盖，目的是为了让旧有的模式更加稳固持久。
三、“破坏式创新”的例证
在克雷顿·克里斯汀所研究的“破坏式创新”理论中，有几个极为富有盛名的例证：
首选的便是磁盘驱动器行业。I.B.M. 公司于 1955 年制造了世界上第一个磁盘驱动，重超过 1 吨。克里斯汀注意到，磁碟驱动在尺寸上从 14 英寸缩减为 8 英寸，然后再缩减为 5.25 英寸，然后是 3.5 英寸, 2.5 英寸，最后变成 1.8 英寸。在整个过程中，他罗列了 116 项新技术，其中 111 项技术是渐进性创新，而另外的 5 项技术是破坏式创新。这 5 项破坏式创新中，每一项创新中，磁盘驱动的尺寸都更小，并且都比主机市场上运行的速度更慢，容量也更小。选择购买这些磁盘驱动的公司往往都是刚入这个行业的小公司，但正是这些小公司，都在之后的时间，打败了曾经在市场上站稳脚跟的大公司。在 1973 年，阿兰·舒格特（Alan Shugart）创建了 Shugart Associates 公司。该公司于 1976 年推出了 5.25 英寸的低端磁盘驱动，1977 年，Xerox 公司收购了它，1978 年，该公司推出了 8 英寸的磁盘驱动。此时，克里斯汀认为 Shugart Associates 公司是“破坏者”，它以破坏式创新，挑战了那些生产 14 英寸磁盘驱动的大公司。1979 年，阿兰·舒格特又创建了 Shugart Technology 公司，后更名为 Seagate Technology , 它于 1980 年推出了 5.25 英寸的磁盘驱动。此时，克里斯汀认为 Seagate 公司是“破坏者” ，而 Shugart Associates 公司已经成为被挑翻下马的大公司。到了 1980 年中期，曾经的新人，现在的王者 Seagate 公司，推迟了 3.5 英寸产品的开发和销售，因为当时公司最大的主顾 I.B.M 公司并不需要 3.5 英寸的产品，它需要的是 5.25 英寸的磁盘驱动，专门为桌面电脑配置，运行更加快速。因为延迟了新产品的研发，拒绝拥抱"破坏性技术"，它直到 1988 年才开始销售 3.5 英寸的产品，已经晚了同行太多年。这也充分体现了"创新者困境"这个词的含义，即因为曾经屡获商业成功，之前的做法和技术一直保留下来，而忽视了即将到来的“破坏性技术”。
另外还有挖掘机行业。曾经生产电缆驱动的挖掘机的大公司，都忽视了液压挖掘机的重要性。液压挖掘机于 1940 年开始兴盛。几乎所有生产机械挖掘机制造商的人员都被这项破坏性的技术赶出场外。克莉丝汀表示，是当时市场上的行业领导者们的习惯，以及商业模式让他们忽视了这项最具破坏性的技术。克里斯汀将 1950 年的 30 个处于行业领导地位的公司挑出来，到了 1970 年，其中只有四个存活了下来，其余 13 个大公司，均是通过实施"破坏性创新"的后来居上者, 其中包括了Caterpillar, O. & K., Demag, 以及 Hitachi。但实际上，克莉丝汀所说的那些“新入场者”，其实之前多年一直在做电缆驱动的挖掘机。这里要提到 Bucyrus 公司，它是一家生产挖掘机的老牌公司。1880 年从俄亥俄州起家，它生产的大部分挖掘机用来挖掘巴拿马运河，之后在 1927 年收购了 Erie Steam 公司，更名为 Bucyrus－Erie 公司，开始进行战略上的转型。但是，该公司销售液压挖掘机并不是很理想，所遇到的困境与当年 Seagate 销售 3.5 英寸磁盘时所面临的困境如出一辙，都是太晚接受“破坏式创新”了。
四、“破坏式创新”的硬伤
“革新即发展”，“创新即进步”的思想，让人们彻底摆脱了“实事求是”的精神，没有了 20 世纪中人们对新生事物的恐惧，也彻底免于被批评家们所声讨。破坏式创新攻城拔寨，以救赎的姿态来到人们面前，说道：“你要去破坏，然后你终将成为赢家。”通常来说，每一种很重要的思想都会遭受最强烈的反驳批评。而"破坏式创新"很少碰到这种情况。也许部分原因是"破坏式创新"的速度迅猛，而审慎的判断则需要时间，还有可能是因为"破坏者"们很容易给批评家们扣上"老顽固"的帽子，好像如果批评这种理论，就等同于阻碍变革一样，或者是因为在现如今的时代中，人们已经将革新等同于发展。那么，“破坏式创新”的硬伤如下所示：
1、商业成功标准含混不清
1989 年以前，对一个公司在商业上"成功与否"的标准是非常没有根据的。克里斯汀认为所谓商业性的成功，即从 1977 年 到 1989 年，期间任何一个单独年份，年收入上了 5 千 5 百万美元的公司都属于成功的公司，即使后来该公司从这个市场上退出。破坏性创新的理论的大部分内容，都是基于这么一个非常毫无根据的标准。建立在如此不牢靠的标准之上，其理论的正确性自然需要人们重新审视。
2、事实不明
上面所说的经典例证中的第一个例子，便是以"Seagate Techonology"公司为例。实际上，Seagate Technology 公司并没有被破坏性创新所击垮。在 1989 年到 1990 年，它的销售翻番，达到了 24 亿美元。这个数字超过了所有美国同行业竞争者的收入总合。在 1997 年，克里斯汀提出了"创新者困境"理论。那个时候 Seagate 公司已经是磁盘驱动行业中最大的公司，收入达到了九十亿美元。去年，Seagate 公司出售了它第两百亿个磁盘驱动器。而当时克里斯汀所说的那些，高举"破坏式创新"旗帜的破坏者们，现在都已经不复存在。这些公司的成功要么非常短暂，要么仅仅是一场幻觉。 在 1982 年 到 1984 年，Micropolis 公司也做出了破坏式的创新，将 8 英寸的磁盘驱动改为了 5.25 英寸。 但是不久，由于 Micropolis 公司就无法与诸如 Seagate 公司抗衡，最后以失败告终。而成立于 1980 年的 MiniScribe 公司，开始出售 5.25 英寸的磁盘驱动，并且很快就业绩大涨。 但是很快，MiniScribe 公司就被政府调查，涉嫌商业欺诈，不久就倒闭了。当时有一份调查报告很明确的指出，该公司的商业行为中涉嫌做假账：“该公司销售的都是砖头和垃圾，但是都以磁盘驱动器为名目显示在账上。”而在第二个例子，挖掘机行业中，Bucyrus 公司被克里斯汀称为拒绝"破坏式创新"的失败者，但实际上在 1962 年到 1979 年间，该公司的销售增长了有 7 倍，利润增长了 20 倍！
所以，无论在哪个行业，破坏式创新给行业带来的巨变固然让人印象深刻。但更加值得注意的是，是成功的可持续性。在克里斯汀的眼中，一个行业中的已经站稳脚跟的大公司，都会被新来者以"破坏式创新"干倒。但是，今天我们回头再来看，经过无数次的资源整合后，现在在市场上具有举足轻重地位的部门，仍然是过去那些引领市场风潮变动的部门，在一些案例中，其实发生变动的只是所有权而已。比如 I.B.M 公司将其硬盘业务部门出售给了 Hitachi 公司，Hitachi 公司又将该部门出售给了 Western Digital 公司。从长期来看，磁盘驱动行业的胜利者是制造商们，他们的技术优势不断的积累，不管他们是不是第一批接触破坏性商业模式的公司。如果一个公司很快能够发布一款新的产品，但是却没有足够的技术打磨完善它，这样的公司很快就会灰飞烟灭。
另外，克里斯汀在对从机械专为电动的过渡过程的研究中，他唯一采用的例证是“ Allen-Bradley 公司曾经力压四位对手”，而得出这一结论的出处竟是因为他选取了 Allen-Bradely 公司创始人所办的基金会出版的一本书。这就相当于你问了一位演员的经纪人后，就得出这位演员是一代天才这样的结论，非常荒谬。理论指引着数据和事实收集的过程。
3、逻辑混乱及选择性挑选事实
破坏式创新理论的信徒都比较喜欢循环论证。如果一个已有的大公司并没有采用破坏式创新，那么它将遭遇失败，如果它失败了，那么它必然是没有采用破坏式创新。当一个初创公司失败了，这也可以理解为成功。因为破坏式创新的道路上，难免要以暂时的失败作为里程碑。如果一个已站稳脚跟的大公司成功了，那是因为它还没有失败。所以，无论什么情况发生，它都被纳入到支撑"破坏式创新"理论的证据链中。克里斯汀还曾在百货商店中的打折店这个领域找出例证。他说道：“正如磁盘驱动和挖掘机行业一样，少数传统的行业领导者，比如著名的 S.S. Kresge， F.W.Woolworth，以及 Dayton Hudson ，都看到了破坏式创新即将到来，并很早的就开始主动应对。 在 1962 年， Kresge 开设了 kmart 折扣店， Dayton-Hudson 开设了 Target 折扣店，以及 Woolworth 开设了 Woolco 折扣店。 Kresge 和 Dayton-Hudson 将打折店作为独立机构来运作，而 Woolworth 将打折店作为自己企业中的一个分支来运作。之后 Woolworth 公司失败了。克里斯汀在此得出一个结论；"两种赚钱的商业模式是无法共存于一个系统下。故只有将折扣店作为独立部门进行运作才能成功。然而，在上世纪九十年代中期， Kmart 关闭了两百多家店面，并且于 2002 年申请破产。柯林斯汀并没有提及这个事实。只是在注脚上含糊的说道："该公司近日的经营情况不是很好。" 他非常武断的无视了这样一个反例。
他还拿钢铁行业再次举例，认为已有的大公司也被小钢铁厂的破坏式创新技术所击垮。比如当时的钢铁老大 U.S. steel 公司就开始经受小矿厂的破坏式创新的冲击。这些小矿厂将那些废弃的金属熔化，使其成为更加廉价，低质的金属片。克里斯汀在此写道：“U.S. Steel 公司成立于 1901 年，从 1980 年钢铁的生产成本从每吨九个劳动工作时下降到了 1991 年的每吨三个工作时。他总结原因是公司非常激进的裁员，1980 年有超过 93,000 人任职，到了 1991 年只有不到 23,000 人。为了指出即便这样大幅度的成本下降都无法阻挡汹涌而来的破坏性创新，克里斯汀选择那些支持他结论的事实，无视其他因素。其实，克里斯汀所没有提及的，既影响生产又影响利润的因素发生是在 1986 年 到 1987 年间，22000 名 U.S. Steel 公司的工人都选择不去上班，这是工会组织下的运动。U.S. Steel 公司的工人一般都是加入工会的，代代如此。而小矿厂中，新生的劳动力一般都是未加入工会的。似乎克里斯汀在这里所摆放的逻辑就是，工会在 U.S. Steel 公司不断应对破坏式创新的过程中，发挥的作用不值一提。克里斯汀认为：U.S. Steel 的努力是非常勇敢的，但是它也注定面临失败，因为这是历史的选择。但是，你知道如今美国钢铁业的老大是谁吗？仍然是 U.S. Steel 公司！
4、解释过去差强人意，指导未来一败涂地。
破坏性创新理论旨在预测。在 2000 年 3 月 10 日，克里斯汀发起了 380 万美金的"破坏性增长基金（Disruptive Growth Fund）"，这是他与圣·路易斯的股票经纪人尼尔·埃斯特（Neil Eisner）联手管理的。克里斯汀根据自己的理论来寻找给市场带来破坏性作用的股票。不到一年的时间，该基金选择低调的关门停业。因为 Nasdaq 损失了百分之五十的市值，而“破坏性增长基金”损失了百分之六十四的市值。 在 2007 年，克里斯汀接受 Business Week 采访时表示：“破坏性式创新理论告诉我们，Apple 是无法依靠 iPhone 在商业上取得成功的。因为历史已经非常明白的告诉我们这些。”但是，iPhone 上市后的五年时间内，这款产品就已经创造了 1500 亿美元的收入！
在 2011 版的《创新者困境》一书的序言中，克里斯汀这么说到："该破坏性理论的诞生，不断的为人们提供非常精准的预测。" 事实上，与其说人们运用他的理论，来去预测那些尚未发生的事情，还不如说这些理论已经被包装成了指导意见，同时也因为在 1997 年到 2011 年这段时间，所发生的一切都是看上去如此具有破坏性。所谓的"历史已经明白无误的预测"，不过是挑拣出对结论有力的历史证据而已。乔什·林克在《通往再生之路》中这么说到，基于历史去预测未来，就好像你赌一只橄榄球队能够在比赛中获胜，仅仅是因为十年前的时候它曾经赢取过超级杯。别再管过去了。它不能告诉你什么。除非你是"破坏式创新"理论的信徒。其实，那些被贴上"破坏式创新"标签的成功案例，会有其他的解读，而那些无法拥抱破坏式创新的商业失败案例，其实只是缘于糟糕的企业管理而已。
5、破坏式创新下给人们带来的阴影
精挑细选的案例研究，是克里斯汀治学的方式，毋庸置疑，这样构建出来一种理论非常不可靠。如果我们换一个角度来看，你就会发现"拥抱破坏式创新"的商业策略，有可能还会让公司遭受灭顶之灾的。Morrison－Knudsen 是一家工程建筑公司，1905 年开设，它在全世界范围内参与建筑了 150 多个大坝，其中包括胡佛大坝。1988 年，公司来了个新的 CEO，威廉·艾迪 （Willian Agee），他开始寻找新的产品和新的市场。在比尔·克林顿选举之后的 1992 年，他把赌注押在了"公共交通"领域，将商业重点转向了建设上班族上下班的交通路线，以及远距离来往的列车路线建设上。这些破坏性创新举措结果被证明是一场灾难。该公司于 1995 年宣布，它已经损失了 3 亿 5 千万美金，从这个数字上看，公司实质上已经破产，这个结果并不是因为它没有选择了破坏性创新，而是它选择了破坏式创新。
在上世纪九十年代末期，二十一世纪早期，金融服务产业中也出现了"破坏式创新"之举。金融从业人员开始销售次级抵押物，以抵押物为基础的债券，让金融服务产业的触角，伸向了之前从未触及的那部分客户群体。金融服务业被破坏式创新冲击后，最后导致了全球性的金融危机。但是正如多年前互联网之热后的泡沫破碎一样，这一次的危机并未让人们对"破坏性创新"的热情有所减退，相反更让人们对其理论信奉不已，尊崇不已。因为这个理论中的一部分就是在说，破坏式创新会给人们带来恐慌，这一切都印证了现实中的种种表象。
五、值得我们警惕和我们应该做的
在初创公司工作的人们，一般不会在那里待太久。一般四分之三的初创公司都倒下了，十分之九的公司还没有开始盈利。他们一般都是工作上一年，或者几个月。他们穿着牛仔裤，脚踩运动鞋，他们的咖啡机精巧复杂。破坏式创新的理论告诉他们，要无所畏惧，要无情的冲锋。如果他们碰到了像乔什·林克的投资人，他们就会听到这样的提醒：“地球是一个充满风险的地方，要以最惊人的速度开始行动。忘记什么规则章法吧，忘记什么良知责任吧，随之扔下的还有忠诚和为大众谋福祉的意愿。”如果你开创了一个公司，并在商业上取得成功。投资人乔什·林克就会建议道：卖了它，拿了现金去寻求下一个机会。别回头看，别驻足停留。时刻记住要么去破坏，要么被破坏。
可是现如今，人们确实在驻足观察，人们开始思考曾经发生过的一切。也许，怀有敬畏之心的面对未来，并非一件坏事。也许，我们应该重新收拢一下自己的热情，调整一下自己的步伐，不要跟风去追逐破坏式创新，因为我们已经目睹了太多狂热之下诞生的牺牲品。去实事求是的分析每一个案例，抽丝剥茧的分析当时环境下的每一个因素，审慎的得出自己的结论，也许这才是我们对待创新的正确态度。
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