贝佐斯的亚马逊，在日本不改本色
日本的互联网行业中，亚马逊、乐天、雅虎日本（全称为雅虎株式会社）位列三强。2013 年，亚马逊的营业额达到了4700 亿日元，较上一年增加了20%，大大超出了全日本互联网销售行业的增长水平（约为10%）。
2000年亚马逊进军日本市场，无疑物流是最强大的武器。然而，日本的面积仅相当于美国的一个州（加利福尼亚），而且物流网络相当发达，在这里“强大武器”没了“用武之地”。但是亚马逊依然投资兴建物流中心、加强与物流企业的合作，充分发挥仓库直送的巨大优势，逐渐拉大了与普通企业的差距。
● 当日送达服务：2013 年9 月，位于小田原市的物流中心投入使用后，亚马逊的当日送达服务覆盖了75% 的日本住户
● 免费送货服务：2010 年11 月起，消费额即便低于1500 日元也能享受免费送货服务
起初亚马逊推出了一项会员服务，用户每年只需缴纳3900 日元，就可以享受“全品类配送”“当日加急”“指定日送达”等多种免费服务。虽然服务周全、价格低廉，但仍有人指出了经济性上的不合理。于是，亚马逊干脆把“好事”一做到底，凡是常规派送，对任何人都分文不取。
在法国，亚马逊的配送费本来就很低，只需1 法郎，约合20 日币。但免去了1 法郎后，销量却出现了猛增，所以亚马逊最清楚“免费”的魔力。另外，亚马逊还做到了两“易”。
● 检索目标容易（在一般的网上商城，通过商品名检索会出现很多相似的结果）
● 挑选商品容易（提供“购买此商品的顾客也同时购买了”“推荐商品”“用户评价”等信息）
三木谷：靠“乐天经济圈”一决高低
三木谷浩史，出生于1965 年，因在公司的良好表现取得留学资格后赴哈佛商学院学习，归国两年后从公司辞职创建了乐天公司。当时（1997 年），还没有人愿意在互联网上买东西。
1997 年，日本B2C 电子商务的总营业额还不到500 亿日元，而美国却接近2 万亿日元。三木谷确信日本的电子商务市场也必将繁荣，于是他在经营拓展上加大了气力。可是乐天商城的运营首月，营业额仅为32 万日元，其中一半还是三木谷的个人消费。这样的开局真让人捏一把汗！
然而此后的3 年间，乐天不仅在纳斯达克成功上市，还在传统的B2C 电子商务平台上增加了“检索”“竞拍”“旅行预订”“图书销售”“证券” 等多种功能，极大地拓宽了公司的业务领域。
2006 年，三木谷将这种广泛的业务领域命名为“乐天经济圈”，此后他还推出“网上银行”（2008 年收购了eBANK）和“电子货币”（2009 年从索尼公司收购了Edy），进一步强化金融服务。2009 年，三木谷率先推出“乐天smartpay”，在日本市场上实现了移动终端支付。此外他还通过企业并购，囊括了“美食”“电子书”“时装”“健康食品”“优惠券”等各种当下流行的新兴业务。
即使在国外，也没有哪家公司能展开如此多的业务，乐天名副其实成为网上商城的超级航母。2013 年，乐天的年营业额达到了5186 亿日元，利润达到了900亿日元，公司市值高达1.6 万亿日元，成功跻身日本企业50 强。
那么，“乐天经济圈”这个一切通吃、越长越壮的“胖子”，到底给顾客提供了哪些价值？
无论是对于顾客还是商家，一站式购物的魅力不言而喻，另外乐天推出的“SUPER POINT”（超级积分）也不容小觑。所谓“超级积分”就是指在A 商店获得积分也可以在B 商店使用。2006 年这种跨店使用的比例还不到30%，但是到了2012 年已经上升至55%。从盈利模式上来看，乐天和eBay 一样，大部分收入都来自金融服务。先靠积分留住顾客，再靠电子商务的手续费和金融服务来实现盈利。
不过，与亚马逊等网站相比，物流是乐天的一大短板。因为店家分散在全国各地，所以商品也就分散在全国各地，因此想当天或者免费送到顾客手里恐怕不是一件容易的事。
为了缩小这方面的差距，2012 年起乐天也开始加大物流仓储的投资力度，让店家的商品先行入库，售出后再代为送货。目前乐天正以市川（千叶县）和川西（兵库县）的两大仓库为战略据点，［2］努力扩大当日送达的区域。
接下来，三木谷的乐天经济圈又将伸向何方？
最近，乐天花费了2 年时间将公司的通用语言改为英语，并且强势进军台湾地区、泰国、印度尼西亚、马来西亚等海外市场。先后投资500 亿日元收购了法国的PriceMinister、美国的Buy.com（现更名为Rakuten.com Shopping）、德国的Tradoria（现更名为Rakuten.de Shopping）、英国的Play.com。
乐天的目标是“海外市场（营业额的70%）”！
宫坂的雅虎日本：向新商业模式发起挑战
雅虎日本成立于1996 年，首次盈利后持续增收长达15 年，堪称业界传奇。2012 年，创始人井上雅博（1957— ）和其他董事们退居二线，将经营大权交给了宫坂学（1976— ）等人。之所以做出这个决定，主要是井上雅博担心公司长此以往终将停滞不前。
宫坂学上任之后，与孙正义等人进行了一番讨论，最终确立了经营目标，那就是在2020 年之前，公司的利润翻一番。
也就是说，最多用8 年时间，将目前1650 亿日元的利润提升至3300 亿日元，这就意味着几乎每年都要保证两位数的增长。而在过去的6 年间，没有一年达到过如此高的增长。
为此，宫坂学提出了三大政策：
● only 1 ：集中精力打造20 项精品服务
● 最强组合：加强外界合作，强化服务功能（在积分业务方面集中使用 CCC公司的T 积分卡，在日用品、物流业务方面主要与ASKUL 公司进行合作）
● 挑战新领域：投资10 亿日元，设立风投基金
此外，雅虎日本还将“移动业务”和“新型策略”定位为整个公司的经营战略，为此，还增设首席移动业务主管一职（简称CMO，Chief Mobile Officer）
由于公司对移动业务的高度重视，短短的一年半时间，手机客户端的浏览量、营业额、广告都增加了一倍。
在“新型策略”上，公司主张 “免费+ 自由”，为此也做出了一系列改革，而这些改革都是对以往商业模式的否定。
● 雅虎拍卖：对卖家而言，免费开店、发布商品；对买家而言，除付费买家外，常规买家也可以竞拍所有商品（之前常规买家只可以竞拍5000 日元以下的商品）
● 雅虎购物：对加盟费、网店月租金、成交手续费实行全免，并且允许外部链接和个人开店
● 雅虎旅行：用户直接与旅店完成预订，雅虎不收取中介费
通过上述改革，雅虎拍卖上买家增多了，成交额增长了30%。同时，卖家也增多了，新开网店高达1.7 万家，商品数量也增加了20%。
雅虎购物上申请开店的数量为去年同期的60 倍，超过了9 万件，新发布的商品数量增加了30%。因此营业额也水涨船高，较上一年增加了5%。
目前，雅虎购物、雅虎旅行几乎不收取任何费用，而雅虎拍卖也仅收取“成交额的5%”。所以雅虎的盈利来源主要是商家和旅店的广告收入。
因此，雅虎从“成交佣金模式”变成了“广告模式”。
这可以说是一场赌注，为在电子商务上晚于乐天、亚马逊，在旅行预订上晚于Jalan 和乐天而下的一场赌注。
不过，雅虎并非单纯要从乐天抢夺顾客、店家、商品和旅店，而是要进一步扩大整个市场，让更多的企业和顾客参与进来。
“10 倍挑战、5 倍失败，2 倍成功”的“超速经营”理念
自从雅虎日本推行新战略以来，市场有了巨大反应，不过和当初预想的一样，短时间内雅虎日本的营业额就下滑了几十亿日元。
2013年第四季度，雅虎日本的利润较上一季度有所下降，自公司成立以来这还是首次出现。
不过这也许就是“超速经营”理念的真面目。宫坂解释道：“我没有井上的天分，也没法弄懂全部业务，更无法准确预估市场走向，不过我可以多10 倍挑战，哪怕其中有5 倍是失败，但只要有2 倍是成功就足矣了。”
为此，宫坂一改公司的组织结构和决策体系，把雅虎从大和号一般的巨型战舰变成了由100 艘驱逐舰组成的舰队。
● 组织：撤销原来的分工体制，将员工按5 到10 人分成许多小组（驱逐舰）
● 决策：简化新业务的批准流程。以前要逐级批复（领导—部长—本部长—干事），现在一步完成( 业务经理)
● 预算：按项目对预算实行单独管理，培养小组负责人的经营意识
结果，戏剧性的一幕发生了。公司一举拿下了多个重大项目，新推出的手机应用也大获人气。更重要的是，员工的思想发生了转变。
一名30 多岁的员工说道：“在我看来，之前大家都有辞职的想法，不过幸好没辞职，现在的雅虎和以前完全不同了。”
宫坂经常提醒大家：“公司只不过是一个平台”，“自己的人生要自己选择，更要自己把握”，“人生路漫漫，当务之急是规划好自己的生活”。
倘若宫坂的理念真的能够深入人心，雅虎日本将是一个崭新的职场体系，在这里工作与生活，员工与顾客以及所有参与者会融合在一起，虽看似散乱却极有规律。
摘自《商业模式全史》
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