但凡一个组织，运行一段时间之后，因为前景，因为惰性，因为氛围等等诸多原因，都要面临组织的整体士气或是前进动力的问题。这就是需要激励。但是市面的公司学习西方管理学之后，基本上都采用了各种股权的架构方法，通过分配利益来解决能动性问题。但是整体效果效果并不好，在中国落地出现很多问题，主要就是组织出现危机的时候，大家看不到股权带来的利益，而先逃离；或是公司发展繁荣的时候，胃口越来越大。股权运行的原始理由就不存在基础了。
其实中国自古以来解决激励问题，是有成熟手段的。
1、对于基层，口号煽动。
马云说过，员工离职，要么钱没给够，要么心累了。这段鸡汤在自媒体平台广泛传播。但是面对广大基层员工，可替代性太强，如何高强度工作下给他们宽松的环境？如何低技能工作给高薪？显然不现实。对于这群人，只能利用口号，激发出几个月的激情，然后不断的快速换人。不断的利用新进员工的新鲜感来完成任务，所以对于基层，只能采用口号激励，铁打的营盘，流水的兵。
2、对于中层，项目奖励。
有技能的熟练工，或是有一定的技术含量的人，就无法快速更换了，因为培养的成本太大。所以对这些人只能留着。而留人就必须给利益。谁都是出来养家糊口的，所以必须设置多劳多得的奖励机制。通常的策略不是采用股权，大家看重的不是权力，或是预期，而是实打实的利益实现。最有效的就是，通过设立项目，完成项目给予大的分成。做一次有一次，不做没有，和组织荣辱与共。
3、对于高层，把柄威胁。
随着管理的项目越来越多，获得的收益越来越大，胃口就会随之增加。这时候，要么功高震主，要么赏无可赏。到了这个阶段，别说股份，这都是轻的，你就是把位置给他，他都想把你完全清理出去。这时候，就达到了使功不如使过的时期。只有把柄，才能然他们和组织整体的捆绑在一起。如果没有这种可以威胁的手段，他们随时都会离开给组织带来更多的伤害和损失。
这些经验不是凭空出来的，其实都源自古代各种案例的总结，最多的是来自古人的带兵智慧，底层的士兵只能通过口号，让他们保家卫国，然后不断的补充兵员。中层都是打下某个战役或是城池，立即封官加爵，良田美宅。但是到了高层，通常都是找个机会和借口就一撸到底，或是家里人违法被扣，只能通过不断的努力，出征，才能够重回曾经的位置，或是救人。激励的本质就是如此。
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