工具 Ι “米勒漏斗”是什么？

用销售漏斗的人很多，用好的却没有几个。漏斗搭建过程十分漫长，而且很容易被人乱用。例如，很多销售管理者经常指着漏斗对销售人员说：“现在这个项目赢单的概率已经超过45%了。”这就是瞎掰。

如何建立销售漏斗

销售漏斗的建立有一个基础：确定的销售流程。也就说销售要像生产线一样一步步的按照标准流程和动作走完。但是销售真的能做到这一点吗？

我们假设是有流程的，比如第一步发现客户、第二步建立信任、第三步获得需求、第四步有效推荐。第五步商务谈判。现在，你的运气很好，又到了商务谈判阶段，第二天客户要邀请你去谈谈价格。这时候意外发生了，客户的选型小组一个成员提出了新的需求。你需要怎么办？十有八九，你需要了解他的需求，并重新修改方案，甚至需要重新报价。你发现你又跳回到了流程的前半段（也是漏斗的前半段），而不是顺着流程向下走。因为固定的销售流程是销售漏斗赖于成立的必要条件之一。

对于一个销售来说，销售流程一般会分为几步：

• 首先要确定每个产品的销售阶段和先后顺序，然后在此基础上定义每个阶段的具体工作任务
• 确定项目的平均销售周期（项目在漏斗中的移动速度），比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。
• 确定好每个阶段的成功率（漏斗的倾斜度），假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是2个，这个阶段的成功率就是20%。

解锁“销售漏斗”的正确方式

销售流程应该是逻辑，而不是顺序。应该是立体的，而不是直线的。应是诸多因素的综合考量决定下一步行动计划。目前的漏斗适合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。销售漏斗的主要作用任然是一下两点：

• 适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的‘量‘支撑统计规律。
• 适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导。因为每个项目都有独特性。

销售漏斗在群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对具体销售业务的意义很小。看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。

我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗模型--米勒漏斗。双剑合璧，也许就能找到一个较好的解决方案。

“米勒漏斗”是什么？

通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以‘人’为中心的，不能以‘事’为中心，只有这样，才能解决群体和单体项目问题。

漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的。所以我们就简称它为米勒漏斗。为了便于比较，前面介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗的模型如图所示：

第一层：全部区域

别误会，这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户匹配的概念。这一层还没进销售漏斗，属于商业机会不属于销售机会，其实就是我们说的线索阶段。

第二层：漏斗上

这个阶段已经进漏斗了，也就说，销售人员已经和客户共同进入到销售状态中来了。这要符合几个条件:

• 至少与客户有过一次的接触；
• 确定你的产品能够满足客户的需求；
• 客户至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴趣。

第三层：漏斗中

上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的‘运作’了。这一步的核心是‘覆盖’，当然是指覆盖所有的客户采购角色。要求如下：

• 找到了客户中所有影响采购的角色，了解他们的影响级别，并确保供应商的人和他们做过接触；
• 了解了每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的人（渐进模式和困难模式）找到他们的痛点；
• 确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东西，并且确保他们自己也知道了你（销售人员）能满足他们的这些个人利益；
• 不断的重复评测项目（按照策略销售的要求），减少劣势的不良影响，确保优势在发挥作用。

第四层：最优少量

在销售中，会有这样一个阶段，就是不确定因素基本没有了。比如，客户同意了你的价格，并告诉你准备签约了。这个阶段的标准是：

• 只有很少的事要做了，比如等着签字，等着走流程。你非常确切的知道是什么事；
• 你不需要再猜测任何采购影响者的想法了，你知道他们每个人的想法是什么，并且都做了处理。
• 你有效的屏蔽了你的劣势或者至少知道怎样屏蔽了；你清楚的知道大约什么时候能落单。

这四层就是米勒漏斗的全部了。大家可以看得出来，米勒漏斗关注的是业务本身，不是管理本身，关注是客户，而不是流程。因此他是销售人员的工具。当然销售管理者也可以用它做销售辅导和检查工具，但是这个漏斗的拥有者应该是销售人员自己，它扮演着一个销售人员自己正在运作的项目角色。

如何解决传统漏斗不能解决的问题？

建立工作的优先顺序:

1. 先把漏斗里最优少量客户的扫尾，把钱抓到手再说。
2. 分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜欢拖延这一层的客户。而这一层最耗时间，你得尽快下手。
3. 审查处于漏斗上的那一部分客户，看哪些是值得努力的。
4. 按照策略销售要求，处理‘漏斗中’那一层的客户。

用米勒漏斗如何诊断和解决问题？

和传统漏斗相似，米勒漏斗也不总是那种标准形状，奇形怪状的多了，每种异形都代表了一种常见错误。对于销售的能力评估很有建设性，下面举例的错误形状也显而易见的反应了销售的一些缺陷：

• 香槟漏斗：就是‘漏斗上’阶段肿起来了。这意味着销售人员什么菜都往篮子里扔，这常见于一些新销售，人家都要招标了，他也冲上去耍两下。客户给个棒槌，他就当针使。还把这种做法叫做勤奋。
• 解决这个问题的办法是要求此类销售人员每周找出一、两个高质量客户，然后再去确定客户中具体角色是否处于增长模式或困难模式，如果不是这两种模式，这个客户暂时放弃。
• 阻塞漏斗：这种漏斗‘漏斗中’那一层肿起来了。出现这种问题的原因有很多，比如销售人员根本不知道客户是如何决策的，过早的演示了产品但是客户对产品有不满意的地方等等，总之就是陷在一件事里出不来了，项目停止前进了。
• 解决的办法也比较简单：换个人试试，比如让你的售前顾问出面。别自己在里面瞎转。
• 乒乓球漏斗：这种漏斗意味着销售人员比杜甫都忙，今天这事，明天那事，就是不落单。产生这个问题的原因是销售人员不能为自己的项目确定单一销售目标,解决办法是让他们静下心来，确定每个项目到底卖什么产品、什么时候卖、卖多少钱。这几个问题想清楚了，基本就知道自己要干什么了。
• 呼啸漏斗：这类漏斗和乒乓球漏斗相反，此类销售人员最喜欢的干的事情就是一棵树上吊死。比如就认为搞定领导就搞定一切，这违背了销售中的‘覆盖’原则。
• 产生此问题的原因在于惰性思想，总想快速成单。即使这样的单子成了，也意味着后面实施交付的巨大困难，甚至赔钱，毕竟你不了解客户需求，又何谈很好的满足呢？

米勒漏斗也有些固有的缺点，比如对销售预测支持就相对弱。所以传统漏斗与米勒漏斗相结合，也许是一种最佳的模式，前者是销售组织用于管理整体的项目。后者是销售人员用于管理自己的项目。前者偏重管理，后者偏重业务，珠联璧合、得心应手。