《董事会里的战争》

这里所说的战争，指的是公司里两种气质的高管在认识论与方法论上深刻而无法调和的分歧。一种被作者称为管理派，左脑思维者，讲逻辑重分析，做决定前要搞一堆柱图饼图，华东地区的销售数据呀，陕西省消费者行为调查分析之类，他们坚信只要掌握足够的细节并运用强大逻辑进行分析，即可预判未来；另一种被作者称为营销派，右脑思维者。那么，他们的特点是什么呢？作者举苹果创始人史蒂夫•乔布斯为代表人物：“他不屑于做市场调查，且非常相信直觉。这正是右脑思维者的两个特征”（我有点纳闷，“不屑于做市场调查”和“相信直觉”，难道是两个特征而不是一个？看来我也是个左脑。）
　　
　　其实公司里分两派，这个很正常。搞管理的眼光朝内，组织架构、产品设计、流程优化，这些都是公司内部完全可控的。做这些事情，不运用逻辑和分析，又有什么别的工具可以使用呢？而营销口的人，接触的是外部，深知客户的喜好差异而多变。这样就产生了一个矛盾：新产品的开发上马，最初的动机往往是为了让表格看上去逻辑自洽和更具形式美感。比如可口可乐，只有一种口味卖了好几十年，消费者厌倦了怎么办？所以就要开发新口味，香草味的辣味的。现在人都怕胖，一罐350ml的可乐热量达299kj，怎么办？所以推出健怡和零度可乐。推出之前也让顾客蒙上眼睛品尝，好评如潮。整个事情做得滴水不露。结果呢？新可乐的销售都很惨！
　　
　　在营销派人士眼里，管理派都是一个个普洛克路斯忒斯，他们做的表格越漂亮，产品分类的逻辑越清晰，关于顾客的细节就丢失得越多，对于市场变化的反应就越是迟缓。他们当然是对的。但是问题是，他们如何能够说服管理派呢？有什么工具可以取代市场调查和消费者行为分析呢？营销派在这一点上陷入了困境。因为，如果你攻击对手的工具有问题，那你就要拿出另外的替代工具。可这正是管理派的短板。他们只能声称自己在市场上摸爬滚打多年，知其然不知其所以然，只知道你不靠谱，但为什么不靠谱，以及什么东西靠谱，却说不出个甲乙丙丁来；可是，如果你攻击对手的主张是一种宏大叙事，那就不能以另一个宏大叙事去颠覆它。马赫的逻辑实证主义和柏格森反对理性崇尚直觉的生命哲学，二者之争难道比两个女人争论谁的裙子更好看有更多的意义吗？
　　
　　直觉这个东西太主观，既不能重复又不能证伪。相反，逻辑和数据，却是建立双方理性交往范式的好办法。所以一遇争论，主张直觉的营销派总是一败涂地。正因为他们提不出像样的方法论，所以对手的错误和失败并不能转为自己正确的证明。更糟糕的是，如果有一个逻辑和数据支撑得住的方法论，人们往往把失败归结为运气不好，从而对糟糕的结果产生很好的容忍度。而管理派絮絮叨叨的批评，却被讥为先打枪后画靶子，这样的十环又有什么稀奇，反而成了其愚蠢和无耻的证据罢了。
　　
　　这本书的作者罗列了管理派与营销派的25条差别，并举了很多例子证明管理派的方法行不通。但轮到阐述本方立场，只抓住可怜巴巴的直觉说事儿，显然缺乏说服力。而把管理派和营销派之争定义为左脑思维与右脑思维之争，这并不怎么靠谱。事实上，我们对左脑和右脑的了解并不多，不久前，医学界还普遍相信右撇子语言中枢在左脑，左撇子语言中枢在右脑。现在我们知道这是错的。右撇子语言中枢在左脑的占95%；而左撇子，语言中枢在右脑的却只有30%。与想当然的对称还是有很大区别。至于为什么会这样，原因并不是很清楚。不过可以确定的是：语言功能区并不只存在于一侧半脑，而是语言优势半脑负责语法，另一侧负责意义、语调和联想。空间感的建立，也同样需要左右脑的配合才能实现。本书作者把左脑与右脑分别定义为还原论思维和整体论思维，这种对立并不存在。
　　
　　其实营销派人士完全可以拿出一个自下而上的工具——tag，去对抗管理派自上而下的分类。举一个例子：打算去卡普里岛旅游的人，用什么方法预先了解一下这个岛？他可以买一本当地旅游局编的小册子，里面有名胜、传统美食、历史知识、著名建筑等几个大类，以及各类项下的具体介绍。另一个方法是去flinkr网站点开capri这个tag，浏览那上面的图片。这种新的方式，其实就是用维特根斯坦的“家族相似性原理”对传统图书馆分类系统的颠覆。
　　
　　在互联网时代的今天，自下而上的表达既有成熟的工具可资运用，又有靠得住的理论去与精英们所信奉的理性主义相抗衡。都这年头了，还拿柏格森的直觉当护身符，不仅老土，而且有点耍赖。