最近这半个多月，因为从开会中发现华控、创易经营上的一些问题，随后深入，找相关人员了解分析，结合自己对身边兄弟公司经营的经验，整理出了一套适合自己公司，也有助于类似的实业型公司的管理模式。
我个人的技术技能比较全面，所以在我经营华控时期，我主导的思想是消灭管理，消灭市场，而公司实际上确实是没有什么管理经验，也没有市场人员，基本上我一个人把公司二三十号人都团结、调动起来，以我为最终接口。
当我退出华控由“活着”接手之后，他本身是软件负责人，技能方面只懂软件，对于硬件、生产、市场都不懂，却急着开拓市场，找更多的客户以提升业绩，尤其是成立了市场部，然而市场部负责人是由原售后转过来，领会了老板的意图，也急着开拓自己的客户，提高业绩，这样就导致一个问题，客户接进来不少，但因为自己技术水平不足，无法准确评估客户的项目需求，导致有不少样机往往只能实现功能而无法真正量产，最后不了了之，并且因为突然增加的样机数量导致研发工程师身上有较重的任务，每个任务又无法很好的扫尾又进入新的任务，最后恶性循环，硬件研发与生产之间矛盾重重，但这些矛盾表面上又看不到，也没有引起高层重视，还以为风平浪静，但又觉得所有项目进展都很慢，总有无形的东西制约着自己实现目标。
企业管理，是老板在管理，所以我认为核心是准确分析老板的特性，只有大家准确的了解老板的特性，才有利于企业的管理。
以“活着”为例，虽然主观上是很想做好业绩，开拓市场，这个没错，但毕竟要顾现实，毕竟公司刚更换老板，自己以前只是管一块，而现在管整个公司，这些条件都变了。历史上所有的牛人，第一步往往从内政入手，内政理顺了，才可能打仗，大秦帝国历代宰相，无一不是如此，所以我认为，实业型企业，内政为先。
施行内政，就要根据老板自己的技能、精力、性格的特长与缺失，进行查漏补缺，技能、精力很容易看到，但性格往往被大家忽视，其实很多问题的引起，往往都是性格引起的问题，尤其是沟通问题，所以老板往往要擅长于唯心，能够读心。
一个公司之所以要建立各个部门，是因为老板缺失某一方面或者精力不足导致的，所以需要这些部门来配合，这些部门都是为了弥补老板的不足而展开的，要紧紧围绕在老板周围，为老板服务。同理，部门的同事则围绕着部门负责人展开，部门负责人就是部门同事的老板。只有这些部门健全，弥补老板不足，能与老板合力，实现五行合一，才能真正施展的出才华。
老板在各个部门的配合下，实现了五行合一，才可以切入市场，否则被市场困住进入泥潭，尤其是生意越好，反而越不能动弹，到兜里的钱也得吐出来，名声反而受累，不利于长期发展。当具备了五行合一，那就要确立市场为王的战略目标，以需求为导向。
在分析完华控之后分析创易，就发现另外一个问题，创易现在都是女生，基于淘宝，技能仅限于淘宝销售，其他的都是外包，甚至是电脑坏了，还要找华控的帮忙，更何况是焊接、生产、售后了。可以说完全的空洞化了，变成了一个销售部门，而不是一个公司。甚至可以说是五行无一。所以基于这一点，让我清醒的认识到，一个公司，必须要永抓基础，只要根基存在，总有机会可以翻身。
总结最后得出五条：内政为先、查漏补缺、五行合一、市场为王、永抓基础。
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