如果问，格力最重要的人是谁？很多人可能不假思索地说是现任格力董事长董明珠，而资深点的业内人士会加上一个名字：朱江洪——格力创始人、前任董事长。
与雷军的10亿对赌、与万达董事长王健林一起代言使得一向高调的董明珠个人影响力再度大增；而朱江洪，即使在2012年卸任格力董事长之前，这也是个低调得连珠海本地人都不了解的名字。这样差距巨大的两个人，却一直未曾出现不和的传闻；在格力逐步做大乃至登巅的过程中，也未曾有争权斗利的场面出现，这也使得格力在人们的印象中“不像一个国企”。
如此搭档，用上个世纪下海弄潮那一辈人的说法最贴切：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”
“吵出来”的格力
“冲突感”在朱江洪与董明珠的日常沟通中，绝非偶然。对于同一问题，二人的语气、语义很不同。甚至“吵架”对他们来说也是常事。“即使在副总们面前，我们也吵。主要是为了一些大的决策，有些人员任免问题，我们也吵得一塌糊涂。”朱江洪直言不讳，董明珠也快人快语，“我跟他经常吵架，总裁办公会的时候也经常争的。” 他们的“吵架”，也是一场“心理战”。
朱、董两人性格和发展经历上的巨大差异，时常显现出极具冲突感的画面，也注定了他们不寻常的合作方式。
朱江洪极端低调谦和。一见媒体采访就躲到一边，觉得那是件麻烦的苦差事。他宁可去研发部门一坐半天，或者穿着工服和工人一起在厂房里劳作。他很热心，毫无架子，会在上班途中对眼看快迟到的格力员工大喊一声“上车吧”。但他绝非那种既无架子也无能力的“好好领导”。可以说，他的远见和执著，尤其是他制定的以研发为核心竞争力的企业战略，为格力今天的成功夯实了基础。
而董明珠却是一个高调强势的“好战派”。她是格力的明星人物。她出过书，拍过以她为原型的电视连续剧—她不太满意，觉得女演员没演出她的霸气。她从不否认自己具有超越大部分男性的强大攻击性。“我就是喜欢斗，和谐都是斗争出来的。” 在格力历史上几次重大的事件中，她都扮演着“叫板者”的角色。包括与国美叫板，自谋渠道；和政府死磕，最终帮助格力电器收购格力集团；甚至为了争取格力与大金的合资公司的控股权，她亲赴日本，在大金空调社长面前拍桌子。
两人的职业经历也完全不同。朱江洪是地道的珠海人，从1992年格力电器正式组建时起，朱便是总经理，2001年又任董事长。换句话说，朱从格力组建起便身居高位，带领一个小厂摸着石头过河，他对如何用人，如何打造团队，有着很深的体会。
而董明珠是用十年时间一步步从基层业务员做到格力总裁的，每一级晋升都意味着一场战斗。她曾经是格力的销售冠军，专业能力极强，一个能够独当一面的领导往往更加自信。当然，对下属也多了些不放心。
在许多格力人眼中，朱江洪是比较容易沟通的领导。负责研发的副总裁黄辉举例说，当关键技术的研发遇到瓶颈时，朱江洪更多是在安慰研发团队，而不是继续施加压力。但他会每天数次坐在黄辉的办公室里，耐心了解研发进程，沟通解决方法。
而董明珠的特点是气场强势，要求极严，批评人毫不留情。董明珠认为："管理只有一种，就是制度。我就是要做到水至清而有鱼。"从很多细节也可以看到格力制度的严谨：为了保证安全，格力厂区严禁工人走车行道，只能走人行道， 只要被发现走了车行道，一律开除。诚信出问题的员工，也会被严惩。凡是收回扣的员工，一经发现立刻开除；而前几年一位员工因为陪家人看病未请假，被电话追 问时谎称陪客户，最终这名员工也被开除。
朱江洪更强调放权，“我只管关键的大事情，一般的我不抓，不然要那么多老总、副总干吗?”在日常工作中，下属也确实更有空间和自主权。董明珠却对放权问题相对保守。这可以理解，正如华为公司董事长任正非在一封“自白信”中也提到：一个什么都懂的领导，反而不敢大胆放权。
朱江洪容易听进不同的意见。“我这个人不怎么要面子，谁都可以给我提意见。特别是越关键、越大的决策，我越要听下面的意见。”朱江洪并不计较“被反驳”的尴尬。董明珠则显出更强的“主导权”。“我作为一个总裁，如果不能拿主导意见，就不应该坐在这个岗位上。不是不听别人的意见，而是做出的决策是否正确更重要。我相信大的方向上我能够把握得很好，也一定会跟大家澄清我的理由是什么。”
“我虽然不喜欢接受采访，但在公司里面开会，绝对我是主角。”朱江洪认为谦和并不影响自己在格力的权威性，但似乎只有对于董明珠，朱江洪有些无可奈何。
“谁对我们听谁的，朱总提出我的想法是否欠考虑，我也会再想一下。朱总是很能包容的人，说句不好听的，外面说我霸道，我的确是干事情必须要干成的人。”董明珠的言下之意，一是吵架的目的是做出正确决策而非个人恩怨；二是只要她想干的事，必须干成，也多靠朱总的包容。
谈起董明珠，朱江洪的情感很复杂，“她很犟的。”他的语气，似乎在谈论一个极要强的孩子，带着关怀和担心。朱江洪在退休前给董明珠提的建议是“我希望她多听别人的意见。”
争吵背后的共识
性格不同又时有意见相左，朱江洪和董明珠为什么能成为业界乃至中国企业中难得的好搭档?
经过了解，我们认为有如下四点：第一，朱江洪年长，对董明珠有家长般的包容心；第二，朱主管研发和生产，董主管市场和销售，各司其职，减少了很多冲突；第三，董的确有能力，能做出事，而朱又够大度，真正是虚怀若谷；第四，也是最关键的—在更本质、更原则的问题上，他们是一致的。尤其在价值观和企业文化层面，两人惺惺相惜，彼此扶持、推动。
正如朱、董二人自己所说，争吵，是因为骨子里他们对格力都极端负责。他们不认为这会伤害 “革命友谊”。
另外，朱和董都拥有了较高的文化学识。朱江洪1970年毕业于华南工学院机械系，是家电企业领导人中罕见的老牌大学生。董明珠1975年毕业于 安徽芜湖干部教育学院统计学专业。他们的骨子里都有对知识、对科学的追求，和对天道酬勤、兢兢业业，以及“这辈子做好事，是为下辈子积德”的信仰。这些共 同构成了朱、董二人的价值观，又激发着格力形成企业的价值观，从而成为一家不寻常的国企。
概括来说，二人的价值观有六个关键词：责任、奉献、忠诚、共赢、较真、伤不起。
也有人说，朱江洪和董明珠吃亏了，企业是国家的，他们拿不到多少好处，责任却很重大。“我从不觉得吃亏。”朱江洪说，“有些干部为什么做不好，就是怕吃亏。吃一次亏，你的威信就多一点，也积了一次德。我实际上也不吃亏，从一无所有，到现在工资待遇都不错，有房有车，怎么会亏呢。”
朱江洪的胸怀，让董明珠很钦佩。而董明珠也常将企业经营上升到为社会负责、为中国争光的层面，将创造社会价值视为自己最大的幸福。虽然有人笑称董明珠有些“道德洁癖”，但不可否认，两位“老革命”在感动他人之前，的确是以这些理念感动、激励着自己。
他们的Ji情究竟来自哪里?朱江洪说：“因为我伤不起。我比较好胜，政府信得过我，把我放在这个位置上，我必须以最大的热情和干劲把它做好。一是自己有成功感；第二，不给上面丢面子；第三，对员工有个交代。”
朱江洪说，他是一个危机感很重的人，“三分的危机，我会想到六分。”在最初格力产品质量问题频出，销售遇到困境时，朱江洪颁布“总经理12条禁令”，严格规范质量管控体系。2001年，在他飞赴日本购买空调一拖多核 心技术而被日本空调企业拒绝后，他破釜沉舟，要求格力团队不计成本地研发核心技术。朱江洪“较真”的狠劲，正源于他对企业强烈的责任感和危机意识。
这种责任感、较真劲儿和奉献精神，是朱江洪和董明珠的共性。他们从不让亲属在格力任职，甚至不让亲属成为格力的供应商。有经销商曾说，董明珠很 简单，作为经销商完全不用挖空心思去考虑双方的利益博弈，因为她总是把你的利益和她的利益均衡考虑，任何一方的利益受损失，她都会拒绝合作。
在这些原则问题上，朱江洪和董明珠得到了彼此的认可和尊重。也因此，在企业文化建设的重要性上，他们取得了一致。
董明珠深知，管理一家几万员工的企业，主要靠文化。她异乎寻常地关注细节，并形成必须严格遵守的制度。她不允许员工因为任何借口不打考勤卡， “稍微一松懈，牛鬼蛇神就会跑出来”。她看见有员工不穿工服，会处罚员工的上级管理者1000元，第二次不穿，涨到2000元。“不穿工服其实不影响工 作，但却是一种风气，会慢慢蚕食格力的文化。”
另一方面，董明珠和朱江洪都执著于“工业精神”、“自主创新”。朱江洪曾经提出“核心技术是企业的脊梁，创新是企业的灵魂”。后又强调“科技救 企业，脊梁兴企业，效益促企业”。 而董明珠虽是做销售出身，却视质量和技术创新为格力经营之本。每次和人交谈，最令她兴奋的话题之一便是格力的技术创新。
于是，在格力的战略方向上，朱、董二人保持了高度的统一。基本面没有大问题，“争吵”自然也大多能通过某些方式解决。
“有时候吵得激烈了，就晾一会，各自回去想想。”朱江洪说，“毕竟大家都是为了同一个目标努力。”
董明珠也强调，“争执才说明对对方更尊重，真正的和谐是通过较量和斗争，最终达成共识。这也是格力文化的不同之处。”
因互补而平衡 朱、董二人的差异，天然形成了“一个唱红脸，一个唱白脸”的组合。 朱江洪走到哪里，都给人留下好印象，让别人乐于与他交流。而董明珠，走到哪里都很强势，一看便知道不好招惹。于是，朱江洪是格力的灵魂，抚慰格力人的心灵，给予他们足够的发展空间；董明珠则是严师，对于一家几万人的超大型企业，严苛的管理者不可或缺。有些事，朱江洪出面便能化解纠纷，一团和气；而有些事，则需要厉害的董明珠冲锋陷阵，直捣黄龙。 最典型的莫过于2006年格力电器收购格力集团，朱江洪成为格力集团董事长这一重大变局，董明珠在其中起了重要的推动作用。 由于格力电器与格力集团的矛盾，2003～2006年，朱江洪一度被排挤，甚至被污蔑，处境微妙，很多话他也不方便说。“如果我当时很积极地跟领导沟通，有些人也会理解成我很重视这个位子。其实我也无所谓，但我不希望格力被伤害。”朱洪江回忆起那段往事依然心潮澎湃。 关键时刻，董明珠力挺朱江洪。为了保住朱江洪，保住格力电器不被外资收购，她寻找各种途径，在能做主的领导面前摆事实讲道理，最终借力帮助格力电器和朱江洪摆脱险境。 非常之事，董明珠常用非常之举摆平。在格力与日本大金空调成立合资公司时争取控股权，也是典型的例子。当时，董明珠要求格力必须控股，但大金方 面坚决不同意。于是董明珠飞赴日本，直接要求见大金的社长。见面之后，董明珠来了个先礼后兵，先表示来拜会社长，赞赏大金公司历史悠久，讲诚信，和格力的 文化相同。接着话锋一转，要求格力必须在合资公司中控股，还必须今天拍板。“我一激动，把他办公室的台子拍坏了。”董明珠说。最终，大金社长同意了董明珠 的要求，并连称董明珠“太厉害”。 当然，董明珠执行得如此干净利落，大多是得到朱江洪的支持。包括2004年前后震惊业界的格力与国美分手事件，“我们意见一致，不能为了国美，牺牲99%的经销商。” 似乎有无数的例子证明，朱江洪与董明珠是英雄惺惺相惜。但是，随着时间、环境、人心的变化，这种平衡难免不会被打破。甚至，那种隐藏在双方内心深处的平衡感，本身就曾经历过无数次被打破和重建的循环。又或者，彼此觉得对方有急需改变的缺点和不足，只是外人不得而知。但无论如何，正应了那 句话，只要价值观一致，很多问题便容易解决。 在接班人问题上，他们的有些意见也是一致的。董明珠所说，“接班人必须要全身心投入格力，和格力成为鱼和水的关系，达到这样的境界。另外，不要想自己享受什么，要更多顾及员工的感受。”而朱江洪说得最多的一句话是，“做事须得先做人。” 朱江洪 1945年11月出生于珠海，1970年毕业于华南工学院机械系。1992年，格力电器公司组建，出任总经理；2001年4月至2012年5月任格力电器公司董事长。 董明珠 1954年出生于江苏南京。1990年进入格力的前身海利公司，历任格力电器经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁，并在2012年5月，被任命为格力集团董事长。
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