——彼得·德鲁克，业务理论，1994年9月
2013年10月，ClaytonChristensen, Dina Wang and Derek van Bever联合发表在哈佛商业评论的一篇文章中推断咨询业正处于风口浪尖的转折期。 Christensen和他的同事们发现，只有20％的经典策略依然被传统战略咨询公司使用，而这一数据在30年为60％~70％。
十年前，主导战略咨询市场的是业内顶尖的麦肯锡公司、波士顿咨询集团和贝恩公司，同时博斯公司、摩立特集团、AT科尔尼、L.E.K.咨询和罗兰贝格管理咨询公司这些独立的全球化战略咨询公司也在各自擅长的领域内挑战这三位精英。也是在那个时候，受萨班斯-奥克斯利法案[1]的影响，四大会计师事务所中除了德勤，其余有三个均剥离了相关咨询业务。
十年来，全球战略咨询业的格局逐渐改变，MBB战略帝国（麦肯锡公司、波士顿咨询集团和贝恩公司的集体缩写），四大咨询（我对其他大型独立全球战略体系的简称，博斯公司、AT科尔尼、LEK咨询公司和罗兰·贝格国际管理咨询公司），以及四大会计师事务所，皆因数字化时代和商业模式创新的影响被卷入盈利危机。
波士顿市，战略咨询行业的前沿阵地，在这里诞生了第一家管理咨询公司，麻省理工学院的化学家Arthur Dehon Little和他的同事，Roger B. Griffin，在1886年成立Little & Griffin工作室，专注于研发业务。这就是我们今天熟知的理特管理咨询公司。时隔28年后的1914年，Edwin Booz, James Allen 和 Carl Hamilton合伙建立了博思艾伦咨询公司，这家于1970年在纽约证券交易所上市的咨询公司也是全球第一家上市的管理咨询公司。博思艾伦咨询公司是美国政府的承包商，而其姊妹公司，博斯公司则专注于商业战略咨询。2014年普华永道收购了博斯公司作为其重新进入战略咨询市场的途径。
如果说Arthur Little和他的同事们是管理咨询行业的创始人，那么James McKinsey则是初次将会计原则作为一种管理工具的先驱。James的工作很大程度上受到他在芝加哥大学作为会计学教授的学术影响。 1929年，在麦肯锡会计和工程管理公司诞生后的第三年，Andrew Thomas Kearney作为第一个受聘于该公司的合作人，并负责其芝加哥办公室。此后二人在讨论关于如何运行公司时产生分歧，不幸的是1937年James McKinsey 意外身亡。1939年Andrew Thomas Kearney将芝加哥办公室分拆重组形成科尔尼公司。Duff McDonald在公司史上记录了，虽然James McKinsey费了九牛二虎之力，通过要求其合作伙伴修得众多大学学位并设法与企业建立密切的联系以使公司闻名于世，但实际上是Marvin Bower加速了这个进程。Marvin Bower早先是一名律师，曾在克利夫兰的顶尖律所Jones Day Reavis & Pogue见证了Cravath系统的诞生——一个对开发培训人力资源有深刻影响的体系。
1963年，理特管理顾问公司前高级副总裁BruceHenderson因为分歧放弃领导职位离开该公司，并创立了波士顿咨询集团。Bruce Henderson和他的团队将引领战略咨询行业的复兴。也正是在这个时候，Roland Berger，历经四年在Gennaro Boston Associati的工作之后，于管理咨询行业处于高新发展期的德国，建立了自己的公司——罗兰贝格管理咨询公司。早在1973年的波士顿，波士顿咨询集团副总裁Bill Bain和几个同事便离开建立了贝恩公司，其差异化策略是为每个行业中客户提供长期跟踪服务。 1983年，贝恩公司伦敦办事处的三个合伙人, James Lawrence, Iain Evans 及 Richard Koch成立LEK咨询。这些都大大丰富了今天我们看到的这些主要的独立咨询公司和国际化战略咨询公司的帝国。
利用公开数据，我们描绘了MBB战略帝国、四大咨询的信息图，显示在上面的图表里（点击放大）。此外，我们还发现了以下的在2001年关于MBB战略帝国和四大咨询相关信息：
- A.T.，科尔尼，规模第二，有5500名顾问，收入记录达13亿美元。
- 麦肯锡公司的咨询顾问是最有生产力的，每名咨询顾问创收442000美元，随后波士顿咨询集团的389000美元，而贝恩公司是295000美元。
- L.E.K.咨询公司的顾问们在四大咨询里是最有生产力的，人均创收278000美元。
20世纪80年代，八大会计师事务所在打造全球品牌时，也开始建立自己的咨询部门，帮助审计客户驰骋于信息技术革命时代。20世纪90年代后期出现的五大“专业服务巨人”，其全球品牌和全球平台迅速扩张并提升他们在咨询行业的地位。事实上，就在安然公司丑闻而引至“萨班斯-奥克斯利法案”出台前夕，五大已经形成规模数十亿美元的咨询帝国。通过公开数据，我们能够为客户提供战略帝国在2000年以前的快照（点击信息图表放大）。图表揭示了为什么德勤没有在2001年剥离其咨询部门，该会计师事务所的顾问的生产力足以与MBB和四大咨询相媲美，每名顾问足以创收289000美元。
咨询行业在上世纪科学管理的只是浪潮中形成。Christopher McKenna在现代管理咨询的起源记载到，战略咨询公司始源于第二次工业革命过程中的不起眼的车间里。科学管理之父Frederick Taylor通过时间-行动研究，率先引入制造工厂的效率问题。 1933年的格拉斯 - 斯蒂格尔银行法的出台推动这些企业设立董事会，要求投资银行被聘请作为外部顾问来衡量他们的投资的可行性。1959年管理理论之父彼得·德鲁克在《明日的里程碑》一书中做出预测，我们在经历着知识社会巨大的飞跃，20世纪50年代商界的效率竞争如火如荼。
在20世纪的效率竞赛中诞生了诸如通用汽车、福特和杜邦等工业巨头。上世纪60年代这些公司进行着规模化竞争，同时这些公司也在经营着不同的市场产品。同时期经过与这些大工业巨头的董事会商讨，麦肯锡公司建议它们采用M表进行注资。M表（或多分区形式表）允许高管负责的单一产品线有能力更大影响市场变化。新的公司结构将总部的管理人员从运营管理中解放出来，使他们能够集中精力勾勒业务组合的大格局。
20世纪70年代，波士顿咨询集团领导的战略咨询复兴使得管理持续智识化。Walter Kiechel在《策略之王》一书中记载到，随着波士顿咨询集团工作的普及，bcg.perspectives聚集的观众群体已达到同《商业周刊》相当的规模。至此战略变革阶段，由Bill Bain带领一批波士顿咨询集团的前副总裁们，建立了贝恩咨询公司。贝恩咨询将自己与MBB的另外两家企业区分开来，他们用客户的股票价格（注：贝恩咨询公司的客户股票价格跑赢大盘4：1）作为检验公司工作质量的标准。在《公司竞争的方式简要历史》一书中，Ken Favaro记载了五个企业不同的竞争方式。
上世纪80年代，推动日本企业登上世界舞台的是质量运动。精益或精益生产的出现支撑着丰田、日产、五十铃、本田、马自达和三菱汽车工业的成功，使得“美国制造”让位给“日本制造”。这也标志着商业思想家第一次到东方寻求可以解决西方问题的方案。这期间也标志着我们进入了信息技术革命时代。随后八大会计师事务所开始建立自己的咨询部门， 在2000年代和2010年代拉开了会计和管理咨询行业的大幕。
20世纪90年代，战略咨询公司的核心大多围绕全球化增长。在此期间，麦肯锡的全球扩张和成长是各大管理咨询公司扩张战略的缩影。现下名誉扫地的Rajat Gupta在担任董事总经理的任期内，MBB公司扩展到23个新的国家和收入几乎增加了两倍，达到34亿美元。
也正是在这个时候，MBB公司开始看到来自新贵战略公司的竞争，如理特管理顾问、AT科尔尼、博思艾伦咨询公司、博斯公司，LEK咨询、摩立特集团和罗兰贝格，从小众实践中获取巨大的杠杆利益。上世纪80年代的信息技术革命中，我们看到了五大会计师事务所的咨询业务和诸如IBM、惠普、凯捷、ALTRAN等专业公司的兴起。1995年，电子数据系统公司垂直收购了A.T.卡尼，将深入IT咨询公司上游的战略领域，并帮助IT咨询公司建立一个一站式商店模式。
进入21世纪，知识流程外包风靡咨询业。德勤在2000年建立自己的海得拉巴外包中心，安永会计师事务所随后于2002年紧随其后。在萨班斯-奥克斯利法案禁止他们的继续深入之时，五大会计师事务所的咨询业务已经孕育了一批业界龙头。除了德勤，另外四大所都剥离了各自的咨询业务，IBM以67亿美元收购普华永道的“星期一”，毕博以29亿美元收购了毕马威的咨询业务，凯捷以34亿美元收购了安永的咨询业务，而价值95亿美元的安达信咨询公司，此时已经是一个独立的实体，而后发展为埃森哲。2002年，理特申请破产，并在拍卖会被ALTRAN技术收购。科尔尼公司将于2005年完成对EDS的管理层收购，并重新成为一个全球性的独立策略家。
数字化泡沫的破灭和全球金融危机的巧遇将重新塑造21世纪第二个十年的战略格局。在破坏性创新和商业模式创新下，哈佛商学院Clayton Christensen以它独创的方式将企业的董事会以及战略公司的董事会促成合作。创新的咨询公司如IDEO，Livework和Inventium将会茁壮成长。对于战略咨询公司，四大咨询将会重振威风，德勤收购了陷入困境的摩立特集团组建了德勤-摩立特，普华永道收购了博斯公司组建了strategy &公司。
为了应对急剧变化的咨询行业，麦肯锡公司已建立了麦肯锡解决方案部门，波士顿咨询集团最近成立波士顿数字企业部门，都展示了其业务对不断变化市场的进一步细分。对于四大咨询而言，独立是当下的主旋律如：
重新进入咨询业的四大会计师事务所作为MBB强大的挑战者和四大咨询形成了有趣的混战格局。传统的咨询价值链分解成它的组成部分，新型咨询业务模式的兴起对现有业务带来了新的竞争压力。就像新型律所在法律行业的兴起，他们将塑造未来的战略格局。通过公开数据，我们将MBB，四大，四大咨询的战略咨询帝国的格局制定如下（点击信息图表放大）：
随着共享经济继续增长，众包的商业模式如10EQS， Eden McCallum，Cast Professional Services，Expert360和Skillsapien.Inc，将客户与高素质与经验丰富的顾问直接连接的，省去传统品牌昂贵的价格标签。咨询新模式即将把传统的咨询业务模式颠覆，这些无国界专家网络可能成为现在咨询巨头的替代品（用Michael Porter的话说）。
1.敏捷的专家网络
我们已经看到了战略联盟——例如德勤和Kaggle，普华永道和谷歌，毕马威和迈凯轮集团——在组织层面与公司形成专家网络。这表明在竞争网络时代中的不断发展的生态系统的战略帝国中，未来属于那些具备敏捷战略动作的公司。
2.投资组合（和商业）模式
法律行业在不断变化的格局中，为企业提供可以应对类似挑战的有丰富洞察力的案例研究。最有名的是Magic Circle律师事务所，Allen & Overy的多服务和商业模式基于客户的需求及相关预算提供不同服务——而不是将完全相同的商业模式用于所有公司。
3. 卓越的待完成工作中心
Clayton Christensen待完成工作框架的提出重新设计了一种方法来应对竞争格局。公司根据待完成的框架安排组织工作，并据此建立卓越中心使更多的竞争对手难以模仿。贝恩咨询公司的创始人的Mentality，波士顿咨询集团的亚洲业务卓越中心和麦肯锡公司麦肯锡能力中心网络都是例子。
这篇刊载在哈佛商业评论关于自动化三个时代的文章概述了我们进入20世纪的第二次工业革命——机械化产业和经济融合。我们花了约一百年把传统的砖和砂浆经济转向数字经济。 21世纪标志着我们进入了信息时代。虽然我们仍然在数字革命的早期阶段，人工智能将在21世纪20年代及以后改变知识密集型产业。我们将看到IBM的Watson成为未来的顾问？Peter Drucker预言的“蓝领”工人数量的下降，知识型员工数量的上升是21世纪最大的转变，他在1967年宣布首次尝试自动化知识似乎毫无意义，现在看来这是并不是完全无厘头的。▲
注：[1]萨班斯-奥克斯利法案是美国立法机构根据安然有限公司、世界通讯公司等财务欺诈事件破产暴露出来的公司和证券监管问题所立的监管法规，简称《SOX法案》或《索克思法案》。
文章来源|G.P.A，阅读英文原文请点击左下角“阅读原文”
作者|Eric Chin，Associate at Beaton Capital and Beaton Research + Consulting
校译|Chris.SHI，曾在美国从事PE，专注于房地产领域。
目前在BCG任职，曾组建公司汽车及交运物流团队，负责数据咨询业务；现在任职于Global Enterprises' Service部门，负责向企业类客户提供解决方案。
联系客服
